作者:王曉玟 2007.05.09／ 第371期
去年的晶華，表現讓競爭對手瞠乎其後。營收二八‧七億獨佔飯店業鰲頭；獲利率二七％更領先同業十個百分點以上，去年底，晶華更出其不意的併購了達美樂，他打的是什麼算盤？
西裝筆挺、清雅貴氣、口才利索的晶華國際酒店集團董事長潘思亮，再也不耐背著「台灣最會賺錢飯店」的老招牌在國內淺碟市場裡稱王。買下全球第二大pizza品牌達美樂（Domino） 兩岸股權後，他要在今年大張旗鼓，以達美樂為利刃，挾洋攻堅，西進中國。
去年，三通未通、台灣觀光業春不暖花不開之際，晶華迭出新招，開餐廳、減資、併購達美樂。開拓多元成長途徑，交出亮眼成績單。
論營收，晶華以二八．七億獨佔飯店業鰲頭；看獲利能力，晶華二七％獲利率更是領先同業十個百分點以上，讓競爭對手瞠乎其後。
「我們要做的，是以中國為基礎的全球五星級飯店品牌，」潘思亮不疾不徐地說出他的品牌夢。
晶華憑的是：管理力和品牌力。
在台灣，晶華一向是「精緻」與「品味」的代名詞。晶華賺的，也就是這品牌內涵帶來的利潤。
台北中山北路上，晶華酒店富麗堂皇的地下精品街，是台灣精品產業的搖籃、新富階級心中的麥加。彷彿小巴黎的精品街，年年為晶華貢獻佔營收一○％的租金收入。
到信義區走一遭，最in、最chic的自助餐，都是晶華旗下餐廳。台北101寬敞的四樓裡，常見WASABI日式餐廳前大排長龍；信義誠品旗艦店，書香之外更還有咖哩香、檸檬魚香，六樓的泰市場SPICE MARKET餐廳裡，饕客川流不息。藉著晶華酒店中央廚房的優勢延伸，WASABI、BANDO 8、泰市場SPICE MARKET，四家餐廳、三個餐飲子品牌，去年就為晶華貢獻兩億營收。
除了母雞帶小雞的餐飲擴張模式、飯店本業的經營，去年底，潘思亮出其不意發動併購奇襲，以五億現金收購達美樂兩岸股權，進軍兩岸連鎖餐飲市場，為晶華添了第三個成長引擎。
潘思亮出招頻頻，乍看令人眼花撩亂。其實，飯店、餐廳、連鎖餐飲，都是他心中藍圖的一塊拼圖。
重管理、輕資產的經營
「深耕型的飯店走金字塔頂端的消費者，餐廳走中產階級，連鎖餐飲則攻大眾市場，」潘思亮心裡雪亮，第一種深耕型飯店是品牌主力，卻不易移轉優勢；餐廳較飯店所需資本少，但投入研發、時間又比連鎖餐飲多；連鎖餐飲則以快速複製能力見長。三種成長模式，分攻上、中、下客層。
潘思亮眼中，屢奪達美樂全球績效冠軍、在台擁有一一五個分店、獲利五千六百萬元的台灣達美樂，是最有爆發力的成長平台。
「達美樂這麼好的平台，上面可以載很多國際品牌，未來是要獨立上市的，」他篤定地說，「我們接下來要走的路，就是幫別人自創品牌、管理品牌。」
話鋒轉到未來達美樂經營平台是否搭載國際咖啡、速食連鎖品牌前進中國，潘思亮笑一笑說，「只要想得到的，都有可能。」
大舉擴張之際，管理人才成為晶華最大資產。政大ＥＭＢＡ執行長於卓民觀察，晶華經營團隊有台灣少見「重管理、輕資產」的傾向。
這要歸功於晶華的背景。晶華首創台灣飯店地上使用權先例，土地所有權屬於政府，晶華則擁有五十年地上權，之後君悅飯店、101大樓許多BOT案都循晶華模式。「晶華一開始重點就不是投資房地產，而是透過經營旅館獲得利潤，」於卓民評論，「這個思考讓經營團隊在成長過程中，比較強調Know- how、價值跟人才升級。」
「重管理、輕資產」也反映在晶華的財務操作上。晶華首創台灣標竿企業減資的先例，繼二○○二年減資五○％之後，去年八月，晶華更大幅減資七二％，一口氣將二十一億資本額減到六億元。甩開臃腫的股本後，每股盈餘跟著倍增，股價創下三八七元新高。晶華搖身一變，成為傳產股股王。
「原本減資是經營不善、前景不明公司的專利。晶華之後，減資成為成長趨緩年代下活用資本的象徵，」勤業眾信董事陳清祥解讀。
輕盈靈巧的晶華如何再創成長巔峰？品牌的荊棘路上，會有什麼挑戰和隱憂？
接下來是晶華國際酒店董事長潘思亮與政大ＥＭＢＡ執行長於卓民的精彩對談。