業務流程重組（BPR）在ERP項目中的應用

發佈時間：2006.06.26 09:54 來源：賽迪網作者：北京機械工業自動化研究所尹丹雲;張渝

業務流程重組（Business Process Reengineering, BPR）最初于1990年由美國的Michael Hammer提出，在上世紀90年代中期首次引入中國學術界，而後隨著我國ERP應用熱潮的興起而逐漸被國內企業所熟悉。

BPR理論出現伊始，即在歐美國家裏掀起了一股企業重組再造的熱潮，很多大型企業紛紛實施BPR，並將其看成是企業在激烈的市場競爭中重塑競爭優勢的關鍵。然而BPR實施低成功率的殘酷現實，使人們不得不對BPR這一理論的應用進行重新認識與思考。國外數據顯示，整個90年代僅僅只有30%左右的BPR項目獲得了成功，而大部分重組項目則沒有達到預期目的，有的甚至可以說是徹底的失敗了。

國內企業開始BPR實踐的時間雖然落後於國外，但對於BPR的認識與實踐過程同西方國家類似，也經歷了從最初的推崇，而後對教訓進行反思，最終再到理性對待這樣的發展階段。如今再提到BPR這個名詞，人們已經不會象當初那樣，把它當作一個時髦的管理學概念或一種萬能的管理改進方法，盲目地倍加推崇了。取而代之的，是對BPR更為客觀的評價和更為深入的思考，甚至會有這樣的趨勢，我們聽到的負面批評大於正面的肯定。

那麼，我們究竟應當如何認識BPR這一理論方法在ERP項目中的應用呢？ERP項目中實施BPR是否必要，究竟是利大於弊，還是弊大於利？

要回答這個問題，我們首先從BPR的定義說起。據哈默的定義，”BPR就是對企業的業務流程（Process）進行根本性（Fundamental）地再思考和徹底性（Radical）地再設計，從而獲得在成本、品質、服務和速度等方面業績的戲劇性地（Dramatic）改善”。在這個定義中，”根本性”、”徹底性”、”戲劇性”和”流程”是應關注的四個核心內容。

流程（Process）在詞典中的解釋是產生某一個結果的一系列活動或操作，特別是指連續的操作或處理。在管理理論中，企業流程是指組織結構和人員，遵循管理原則，運用管理資訊、技術和方法來實現企業目標的活動流程。從這個定義中可以看出，一個流程具有組織結構和人員、管理原則、管理技術、管理資訊和方法等各個特性，而流程的主體是由活動組成的，每一個特性的不同取值都將體現在不同流程的不同系統及其相互之間的關係中。

可見，企業的目標是通過流程來實現的，BPR正是對流程進行徹底地、革命性的改造，從而達到提升企業競爭能力和管理績效的作用。

現在，我們回過頭來再看看ERP。ERP是以資訊技術和管理技術為基礎的企業資源規劃系統，它規劃和監控企業的銷售預測、訂單、採購、製造、財務和人力等資源。ERP系統的基礎是統一數據和資訊共用，是通過資訊流指揮和控制物流和資金流的流向。

通過對ERP和BPR的理解，我們可以回答先前提出的問題了。那就是，在ERP項目中實施BPR有必要，BPR理論的應用對於ERP項目在流程的改造上有十分重要的意義和價值。之所以這樣講，是因為ERP作為企業資源的資訊化規劃系統，它的實施本身就對企業業務流程提出了改造的要求。關於這一點我們可以從三個方面去全面理解。

（1）ERP系統的基礎是數據和資訊的統一與分享，這對於企業業務流程，尤其是數據處理流程提出了新的要求。我們知道，伴隨著業務流程，會產生許多與之相關的數據和資訊，例如伴隨著採購流程，會產生在途採購、採購入庫、應付帳款、採購提前期等重要數據，要做到數據和資訊的統一與分享，顯然在業務流程過程中每個活動單元環節，數據的處理責任、方式、流向等都會較ERP實施之前發生重大變化。

（2）ERP系統本身就定義了相對標準的流程模型，它對企業實際業務流程提出了改造要求。這一點不難理解，想一下ERP系統中各個子系統的作業流程圖，銷售預測、訂單管理、生產計劃、車間作業、庫存管理等等，這些實際上都是系統定義的相對標準的流程模型，企業為了成功地實施ERP系統，必須適當調整業務流程，充分發揮ERP系統的先進功能，提升企業的管理水準。之所以說是相對標準的流程模型，是因為各個企業的實際情況不同，其對於ERP系統存在個性化的需求，不存在絕對統一標準的流程模型，能夠適應所有企業的實際經營狀況，即不能完全照搬ERP系統事先定義的流程模型。另外需要注意的是，ERP系統中定義的流程模型，不是完全剛性的，而是具有一定的柔性以適應不同的實際應用的。

（3）ERP系統的強大功用在於整合企業資源，而這一功用是通過整合部門職能來實現的。企業中銷售、研發、製造等部門的目標是有差異的，例如銷售部門的目標是使顧客滿意，研發部門的目標是開發新產品，生產部門的目標是提高生產效率等。目標差異性的後果，是企業必須進行部門之間的協作才能整體運行，以實現企業的整體經營目標。ERP對於企業部門職能的整合，實質是對業務流程的改造與整合，因為企業的業務流程的基本組成單元是活動，而活動的執行正是通過部門的職能來體現的。

可見，ERP項目的實施對於企業業務流程提出了變革和調整的需求，而BPR正是滿足這一需求的有力工具。

從另外一方面看，BPR這個流程改造工具，其有效的應用也離不開資訊化系統技術工具的應用與發展。事實上，BPR的基本驅動因素正是IT技術本身，這一點已經是理論界的共識，而且已經為國內外的實踐所證實。凡是熟知BPR的人，大概都會知道福特汽車公司應付帳款部門流程再造的經典案例，這個案例中應付帳款數據庫系統對於流程再造的重要意義，可以令人信服地說明IT技術對於BPR的驅動作用。因此，ERP與BPR實際上是相互支援、相互驅動、相互依存的關係。

到此，我們回答了ERP項目實施與BPR之間關係的問題。但是，我們仍舊必須面對一個基本的事實，那就是BPR實施的低成功率。對於BPR實施的失敗原因，各界有很多總結，例如該理論過於強調”徹底性”的變革導致失敗風險加大，該理論忽視人在流程變革中的作用和影響，BPR實施中錯誤選擇流程重建的時機和環節，實施過程中無效的溝通等等。其中，有些原因是理論先天的缺陷，有些是實施過程中操作不當。

雖然如此，BPR作為一個改造企業流程的理論方法和實踐工具，在ERP項目的實施中仍然有著不可或缺的作用。我們在實際操作中，應該充分認識BPR理論的優勢與不足，結合企業當前的發展現狀，提出切實可行的實施方案，真正發揮好BPR的作用。事實上，目前對於BPR的實施操作，企業和諮詢方已經開始注意到結合企業的實際情況，靈活運用BPR方法，取得了較好的效果。

最後，我們想通過一組數據來結束本文。

1994年，CSC Index公司做了100個BPR項目的調查，結果是67%的企業認為效果甚微或失敗；1996年，德勤諮詢公司調查了400個BPR項目，調查發現與前面的結果非常相似；2002年來自Prosci機構的調研結果，調研樣本為327個BPR項目，結果73%的企業達到或超過BPR預期目標，BPR實施成功的關鍵環節調查結果依次為項目團隊的合作與貢獻、企業高層管理人員的支援與推進、清晰的BPR實施目標遠景、明確的目標再造流程範圍與角色設定，BPR平均實施週期為13.8個月。

事實上，BPR既不是企業解決管理問題的靈丹妙藥，也不是給企業帶來巨大風險的無用工具，只有充分理解好ERP與BPR的關係，認清BPR理論的深刻內涵，同時對企業實際現狀有比較客觀深入的分析和認識，BPR才能真正在ERP項目的實施中扮演好自己的角色，為整個ERP項目增光出彩。