BPR：手術刀還是消炎藥？ | 蝸牛總是想落跑

發佈時間：2006.10.19 14:17 來源：賽迪網－中國電腦用戶作者：kjdk

龍昌公司的羅總覺得這家機械製造企業有些地方不太對勁，於是請來了資訊化顧問給治病。誰知道顧問得出的結論是：”還沒到上電腦系統的份兒上”，這不禁讓羅總有些著急上火。BPR到底是手術刀還是消炎藥？它解決不了管理的問題嗎？

花了一上午的時間，龍昌公司羅總經理總算明白了”業務流程重組”的意思。他略帶自嘲地對諮詢顧問宋先生說，”要是洋文再少點，可能更好懂一些。”

龍昌公司是當地小有名氣的機械鑄造企業，為機床、汽車、建築機械等行業提供合金鑄件加工業務。近一、二年，龍昌公司感到了越來越大的競爭壓力：承攬業務難度大、產品加工要求高、利潤變薄。

調查了一圈後，羅總搞清楚了個中原委。整機製造廠家對加工能力、供貨及時性和參與協同製造的程度，都有了更高的要求。”再不改變就沒飯吃了”，這是羅總找諮詢顧問的主要動機。

診斷

宋先生一行3人，在佔地約50畝的龍昌公司扎了一個半月，對冶煉、造型、制芯和模型設計等工藝進行了深入的學習和了解，同時對生產、銷售、材料採購、倉庫管理、財務制度等方面進行了廣泛的調查。宋先生的調查結論主要有3個：模型設計需要上CAD系統，以提高模型設計的水準和反應速度；不同的鑄件、不同的鑄造批次和品質要求，需要選擇不同的鑄造方法，如砂型鑄造、金屬型鑄造、壓力鑄造等，因此從定單、模型設計到工藝設計，再到生產安排，必須保證數據及時傳遞和反饋；化學、物理、金相學檢驗是品質控制的關鍵。

說實在的，對鑄造行業知之甚少的宋先生而言，調研階段與其說是發現問題，不如說是向企業學習”鑄造ABC”。不過憑著紮實的MBA功底，宋先生一行還是很快進入了角色。在搞清楚龍昌公司如何把廢鋼鐵變成機架、底座、葉片和飛輪之後，他們開始從管理角度入手，對公司的業務流程進行剖析。

方案

諮詢顧問發現的管理問題，一點沒讓羅總覺得意外：生產計劃，往往與實際完成的數據對不上，這是因為按車間考核，而不是按工序考核；砂模、制芯過程的品質控制，直接影響鑄件的成型品質和材料消耗；行銷部定單處理手段落後，對定單執行過程不做跟蹤，也沒有及時反饋廠家的需求變化；缺乏先進的模型設計手段，部分委託的模型設計進度無法控制等等。

這些問題雖然都讓羅總頭疼，但礙于”手頭一直很緊，所以心有餘力不足”。

從一開始，宋先生就對如何引導羅總了解企業資訊化頗費心思。跟這個頗有股闖勁的山東漢子講CAD、ERP和BPR，宋先生自己都覺得像說天書。可羅總最初”我們希望搞一套電腦系統”的開明態度，倒讓宋先生吃了一驚–果然有魄力！

其實宋先生誤會了。既然請來了”神”，羅總是抱定”破費幾個”的念頭，在他認為神通廣大的”電腦、軟體、互聯網”上花些錢。用羅總的話說，叫”捨不得孩子，套不住狼”。把”企業資訊化”簡單地理解成”破費幾個”，讓兩個人的差距實際不小。

所以，反復調查之後，宋先生得出龍昌公司”還沒到上電腦系統的份兒上”的結論，讓羅總有點著急，甚至還有些不悅。宋先生如此這般地告訴羅總，企業搞資訊系統需要的條件，比如數據規範啦、流程重組啦、機構調整啦、需求分析啦，一陣”資訊化ABC”，直把羅總灌得迷迷糊糊，一時找不到北。

不過，在聽懂業務流程重組（BPR）的意思之後，羅總許久沒有吱聲。看得出，他的腦子裏在反復盤算、猶豫。

手術

雖然宋先生一再強調”BPR並不是不顧現狀如何，否定現狀的合理性”，但羅總仍然有自己的顧慮。公司的業務流程當然有不合理的地方，要不然請諮詢、下決心搞資訊系統幹什麼？羅總搞不明白的是另一回事：要是業務流程重組能”糾正企業存在的問題的話，那我上資訊系統的價值在哪？”

宋先生給羅總傳達的思想是，搞企業資訊系統，首先要理順業務關係、摸清數據的來龍去脈，這是資訊系統規劃、設計的前提。理順業務關係，就勢必要對現有的車間、班組、職能部門進行必要的調整，對某些工藝流程和業務關係進行改造。宋先生把這個過程打比方叫”消炎”–“如果把企業資訊系統建設對企業的改造比做’手術’的話，不消炎就不能貿然手術，否則手術是危險的”。

但羅總似乎並不認可”消炎”的說法，認為有點”輕描淡寫”了。”這是比’手術’還厲害的手術”，羅總的觀點是，”這已經等於’傷筋動骨’了。流程要變、業務要重新整合、機構要調整，不是’手術’是什麼？”相比之下，宋先生說的BPR”消炎藥”，在羅總眼裏倒成了”手術刀”。

回歸基礎管理

BPR是”手術刀”還是”消炎藥”？成為許多資訊系統應用專家、學者爭論的焦點。

有觀點認為，哈默博士1990年發表的論文《業務流程再造–不要自動化，而要推倒重來》只是一種管理思想，而非可行的方法；有學者甚至認為，”推倒重來”的說法過於嚴厲和激進，在實際運用當中過於簡單。

在BPR盛行的20世紀90年代，諮詢機構和管理顧問在為企業提供管理諮詢的過程中，把BPR當作了向顧客推行解決方案的”利器”，是企業重整業務、提升戰略地位的制勝法寶，更是實現企業資訊化的”必修課程”。

眾多世界著名的管理專家們宣揚，BPR是”達到企業巨大改善的流程創新工作”（達文波特，Davenport）、”對企業如何運行進行根本性的再思考，對其工作流程、決策、組織和資訊系統同時並且以整合的方式進行再設計”（卡普蘭，Kaplan）、”BPR是運用資訊技術，從根本上改變企業流程以達到企業目標的方法性程式”（阿爾特，Alter）。

短短幾年間，BPR已經從僅僅關注業務（Business），擴大到組織行為、組織設計、資訊系統建設、生產作業研究、品質控制系統、績效評估體系等企業管理的各個方面。此時，BPR已經成為現代企業實現”持續改善企業績效”夢想的必然之策。

然而，在遭遇大量失敗的事實面前，人們不得不考慮這樣一個基本的問題：大刀闊斧地否定過去許多年積澱下來的企業架構、流程、體系和方法，是否已經走向了”天真變革”的危險道路，從而失之輕率？

事實上，探索”績效改善”的努力，一直伴隨著工業化的進程。泰勒的”時間-動作分析”和美國通用公司（GE）50年代對”價值工程”的研究，70年代豐田公司創立的JIT（恰時生產，JustInTime）和品質管理專家朱蘭（Julan）、戴明（Deming）倡導的全面品質管理TQC等等，都可以看作”改善企業績效”的有力武器。

因此，與企業戰略、價值分析、組織行為學、行政管理、品質管理等洋洋灑灑的眾多管理理論相比，BPR的思想的確顯得”衝擊力有餘，而實效不足”。

特別是當一些諮詢顧問，把BPR當作清除資訊化障礙的前奏的時候，實際上就已經置企業于一種危險的境地：治療之前先遭受肢解。

不過，BPR作為一種具有穿透力的管理思想，的確能讓企業家在思考企業資訊化建設的過程中保持清醒，認識到資訊化的複雜性；但是，正如當前管理學界對於”回歸基礎管理”的呼喚一樣，企業基礎管理的規範和健全，才是資訊化建設的根本所在。即便採用BPR的觀點，也不能因為有BPR”墊底”，就把資訊化僅僅當作”穿一件新衣服”這麼簡單。(T229)

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