當前中小化工企業實施ERP對策探討

發佈時間：2006.12.14 10:02 來源：數字化工作者：賀怡

中國石油和化工自動化在”十五”規劃中明確指出，要以資訊化帶動自動化，應用資訊技術改造、提升石油和化工產業，加快企業管理資訊化進程，提高資訊技術應用水準。本文通過介紹某精細化工企業集團的資訊化建設過程，探討了中小化工企業如何能夠成功的將ERP系統引入企業，通過該系統帶動企業革新管理理念，形成以客戶為中心的供應鏈管理模式，適應資訊時代管理革命的變革。

企業資源計劃系統–即ERP系統是基於供應鏈的思想和管理方法，在MRPⅡ(製造資源計劃)的基礎上發展起來的集成化資訊管理系統，它代表了製造企業在資訊時代管理革命的發展趨勢。其基本思想就是將企業的業務流程看作是一條供應商、企業本身、分銷網路以及客戶等各個環節緊密聯接的供應鏈，企業內部又劃分成幾個相互協同作業的支援子系統，如財務、市場行銷、生產製造、品質控制、服務維護、工程技術等。在ERP的管理理念裏企業同供應商、銷售代理和客戶的關係已不再是簡單的業務往來關係，而是利益共用的合作夥伴關係。

由於ERP體現的是一種面向企業供應鏈的管理思想，因此可對供應鏈上的所有環節進行有效的管理。它從管理範圍的深度上為企業提供了更豐富的功能和工具，可以實現全球範圍內的多工廠、多地點的跨國經營運作。

化工行業ERP系統實施現狀

20世紀後半葉至今，石油、天然氣已成為我國的重要動力資源，石油和化學工業也成了我國國民經濟的支柱產業，其發展規模與效益是關係到我國國民經濟增長的重要因素之一。因此，採用資訊技術，提高企業的生產和管理水準，提升效益、增強市場競爭力，也就成為石油和化工企業的當務之急。

中國石油和化工自動化在”十五”規劃中明確指出，要以資訊化帶動自動化，應用資訊技術改造、提升石油和化工產業，加快企業管理資訊化進程，提高資訊技術應用水準。初步解決企業內部”資訊孤島”的問題，基本實現企業資源管理(ERP)，加快對市場的反應，形成並強化企業的競爭優勢。ERP作為一种先進的理念和方法論是企業實現現代化資訊管理有力的武器。

那麼目前ERP系統在石化行業的應用如何呢？從國內石油和化工全行業資訊化建設分析，中石化、中石油、中海油等超大型企業已經完成企業資源管理的基礎建設工作，但是在中小型企業中，建立並能成功使用ERP系統的百分比只有30%，而這與國外發達國家企業資訊化建設投資的統計數字有相當大的差距。

從以上數據可以看出，ERP系統的在中小化工企業的實施率還是比較低的，而且實施成功率也不高。為何ERP系統在中小化工企業裏實施效果不盡人意呢？筆者認為原因主要有以下幾點：1、概念模糊。很多企業對ERP認識模糊，混淆了”ERP軟體”和”ERP系統”的概念。認為只要投入資金購置電腦硬體和某種ERP軟體，就可以解決企業現有管理問題。其實ERP首先是一種管理思想和方法，其次才是一種應用軟體。2、企業管理機制和市場環境不完善。很多中小化工企業的還習慣傳統計劃經濟管理方式，市場意識不強，而ERP是市場經濟條件下的產物，若不克服二者根本差異，ERP的實施就難以進行。3、對自身的需求缺乏深入的研究。ERP的實施是一項複雜的工程，如何實施必須對企業內部的需求進行週密細緻的研究論證，可行性分析。4、基礎建設不完善。許多中小化工企業普遍存在技術設備落後，電腦基礎薄弱，企業人員對最新的管理思想和技術知識理解不夠，懂管理者缺乏資訊技術知識，而資訊技術人員缺乏管理經驗等問題。

相對而言，像中石化、中石油這樣的大型企業現代管理理念較為成熟，企業管理制度和企業運行的管理機制較為健全，基礎設施較為完備，人員培訓較為充分，所以大型企業在實施ERP項目時遇到的阻力較小，而且容易克服。而中小型企業則因為以上所提到的薄弱環節，因而在實施ERP項目時難度很大。但是ERP項目正是著重根據企業所面臨的經營環境，採取適合企業經營環境的管理理論來幫助企業擺脫管理現狀，向市場經濟要求的現代企業轉化。所以中小企業實施ERP阻力很大卻又很必要。那麼中小型企業在現有條件下應當如何實施ERP系統呢？

ERP系統實施對策

下面以某精細化工集團導入ERP的過程作為例子來探討如何成功實施ERP。該精細化工集團有限公司是中國染料行業的骨幹企業，主要生產分散染料、中性染料、苯胺黑系列、?唑酮系列以及乙?系列等共8大類100多個品種；現有員工2700多人，企業總資產5億元，年產值大約2.5億。該企業在實施ERP系統前的存在的管理問題是：原料少，配件多；產品規格多、結構簡單；物料存儲形態多樣，嚴格要求批次管理；工藝流程採用專用設備或裝置，流程和能力都相對固定，工序間連續且能力匹配性強，在最高和最低日產量間波動；成本核算分步結轉，成本項目包括主要原料；手動生產環節的不良控制方式導致批次之間品質的大幅變動；外銷按單生產的臨時插單控制、成本核算；應收賬款的控制、催收、考核等。

針對這些問題，該化工企業決策層和管理部門進行了一個總體性的規劃，最終確定建立以財務管理為中心，以產品技術數據為基礎，實現業務流程中對成本及費用的預測、控制和反饋，並實現企業生產經營全過程物流、資訊流及資金流的監控，使財務管理、銷售管理、庫存管理、採購管理、車間管理、計劃管理、成本管理全面集成統一，構建一個具先進性、集成性、適應性、安全性和可擴展性的企業資源集成系統。要求整個系統滿足企業核心管理的需求，近、遠期投資兼顧，儘量降低投資成本，要求快速實施，迅速提高企業資訊化管理水準。

項目計劃最終確定分成三大階段。第一階段：分模組獨立實施。首先完成財務管理、基本供應鏈購銷存管理以及財務與銷售、採購、庫存業務的基礎集成應用。第二階段：實現生產計劃管理、車間管理、成本管理，並與財務、銷售、採購、庫存業務集成。第三階段：供應鏈全過程的物流、資金流的全面控制與考核，支援管理者經營決策。

隨著三期工程的逐步實施，系統在3個月內就取得了顯著的成效。系統可以實時按所需條件查詢庫存數量，為生產部門合理安排生產任務、倉庫管理部門進行庫存管理和控制提供詳細而準確的資料；倉庫賬與財務賬、財務賬與客戶賬不一致的問題得到徹底的解決。市場部則運用銷售系統現有的報表，對銷售人員的工作業績進行考核，對應收賬款進行分析。

管理層可以在系統上直接看到業務人員的工作進度，及時督辦本部門的工作。系統實施後，企業的管理和業績均取得了較大的突破。企業開發費用降低6%；新產品的上市品種較去年同期增長75%；企業增加銷售收入1235萬元；增加經濟效益290萬元；會計報表編制期由13天縮短為3天；部分崗位的人員得以精簡。

從該企業從管理目標著手、根據自身需求，分步實行ERP系統的過程我們可以了解到：ERP絕不是一蹴而就的一個電腦應用軟體，而是一個至上而下，全員參與，循序漸進的系統性工程。鋻於中小企業在管理上的先天不足，一個ERP項目的成功導入，應當考慮以下幾個方面：

1.管理觀念的轉變

ERP系統的實施不僅僅是一個IT項目，更是一個管理項目。在選擇、實施系統時項目負責人不能只由技術部門的領導擔任，高層管理人員，尤其是企業一把手必須親自主持和參與系統實施。

ERP系統帶來的不僅僅是一套軟體，更重要的是帶來了整套新的管理思想。企業在準備上ERP系統之前，應充分認識到ERP系統的實施會不可避免地衝擊企業原有的管理思想和管理模式、程式和方法，以及權責關係和體制結構等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想並結合企業實際情況加以運用，實現企業管理的全面變革，才能充分發揮ERP系統帶來的效益。

不少企業在實施ERP系統時，並沒有意識到實施ERP系統必須同時實現企業管理的改革，只是要求系統模擬企業目前的運行狀況，僅是原管理方式的電腦化，這是導致ERP系統應用不成功的一個重要原因。因此，企業在實施ERP系統時，必須同時推進管理觀念的轉變。從某種意義上來說，這是企業成功實施ERP系統最為關鍵的因素。

2.明確企業自身需求和實施重點

很多企業實施ERP系統成功率不高的一個重要原因就是在前期沒有明確自己的需求和實施重點，許多企業對ERP系統期望過高，以為ERP系統是”萬靈藥”，可以解決企業存在的一切問題。從而在決定建立ERP系統前，沒有對本企業進行需求分析，不清楚企業應當如何通過ERP系統來解決這些問題及企業在管理方面想要達到的目標。最後很多企業實施的ERP項目只是企業現有管理模式的電腦翻版就是由於實施前的需求和重點不明所造成的。

因此在實施系統前，應該像上面提到的化工企業一樣，重點考慮以下方面：考慮企業今後長遠發展目標，同時找出近期企業最迫切需要解決的問題。對企業可以通過ERP系統解決的問題，也應當根據企業的具體情況，根據企業的近期需求和遠景目標分階段分步驟實施。同時確定ERP項目每階段結束的標準和項目評價指標體系作為參考和修正的依據，確保每一步驟都實施到位。分析企業現有工作流程，弄清在哪些方面未能實現快速響應市場的需求，哪些方面與企業的總體目標不符，需要進行怎樣的調整和改革。在考慮ERP軟體的具體功能時，要分析企業的生產環境和生產類型，企業的組織形式對軟體的要求，企業特點對軟體功能的特殊要求。分析企業現有基礎建設是否完善。眾多中小型企業普遍存在技術設備落後，電腦基礎薄弱，企業人員素質不能適應ERP軟體等。而這些問題都應該在實施前得到合理的解決。

3.企業業務流程重組 (BPR)

ERP系統的資訊實現了最小冗余和最大共用，傳統需要幾步或幾個部門完成的工作，在ERP中利用統一的數據庫和集成的資訊系統可能一次就可以完成。因此，要想使ERP系統在企業成功應用，就必須對企業業務流程進行重新設計和優化，去除冗余和無效的工作環節，從而確保企業有一個科學、規範的業務流程和管理基礎，並在此基礎上對企業組織機構進行相應的調整，實現扁平化管理，提高管理效率和對客戶的快速反應能力。

許多企業在實施ERP系統時，對實行業務流程重組缺乏清醒的認識，只是要求ERP系統的功能適應原有手工業務處理流程與工作方式，而不去對原有的管理模式、管理方法、業務流程和組織機構等方面進行改造和調整，結果造成企業想通過實施ERP系統來提高管理水準和整體素質的目的難以達到。

而業務流程重組必然會涉及到部門職能的重新劃分、崗位職責的調整、權力利益的重新分配等方面的問題，而且新的管理方式對人員素質提出了更高的要求。如果企業不能妥善處理這些問題，都會給企業帶來不穩定因素，這正是ERP系統成功實施的難點。

一個成功的ERP系統實施，除了以上提及對策，同時還包括其他要點。譬如說實施前專業管理諮詢公司的整體方案設計，實施過程投資預算和資金分配，系統運行後的維護和擴展等都是決定一個項目是否成功的關鍵要素。在此就不展開詳細討論。

不過企業應當了解ERP系統是一個因需制宜的項目，企業的資訊化建設是一個循序漸進、不斷完善的系統工程，推進資訊化建設必須遵循”整體規劃，分步實施，效益驅動，重點突破”的原則，做到統籌安排，分類指導，分層推進，分步實施，協調發展，才能取得期望的成效。(t227)