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	<title>面膜哥的Blog &#187; 好文-企業管理</title>
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	<description>記錄面膜哥對人事物的看法</description>
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		<title>CKFinder 全新安裝設定</title>
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		<pubDate>Tue, 16 Feb 2010 08:16:42 +0000</pubDate>
		<dc:creator>面膜哥</dc:creator>
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		<description><![CDATA[之前我用過的系統使用過FCKEditor,整合的就是CKFinder，因為最近想做一些東西，所以就單獨拿CKFinder來使用。 按照之前的經驗，調用CKFinder還蠻簡單的，這次怎麼這麼的不順。一直出現「因為安全因素 , 檔案瀏覽器已被停用 ! 請聯絡您的系統管理者並檢查 CKFinder 的設定檔 config.php !」 檢查了好幾次的設定，我才想起來，還有一個地方要設定，為了整個系統的安全性，CKFinder也可以透過session認證的方式來增加安裝性。 當然，說明的沒有錯，要去修改config.php，修改的地方只有一個，請參考下面。 在function CheckAuthentication()下面會看到 //return false; &#60;&#8212;這行註解掉 return true; &#60;&#8212;新增這行 原文說明如下 //WARNING : DO NOT simply return "true". By doing so, you are allowing //"anyone" to upload and list the &#8230; <a href="http://chihping.aflypen.com/2011.html">Continue reading <span class="meta-nav">&#8594;</span></a>]]></description>
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		<title>85句管理名言</title>
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		<pubDate>Sun, 15 Mar 2009 02:34:05 +0000</pubDate>
		<dc:creator>面膜哥</dc:creator>
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		<category><![CDATA[管理]]></category>

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		<description><![CDATA[1.作為領導者，一個人必須具有表達清楚準確的自信，確信組織中的每一個人都能理解事業的目標。 2.在任何情況下，責任都有一個定量，任何一方如果承擔過多的責任，另一方就會相應地減少承擔等量責任。 3.管理的藝術在於溝通的技巧和真誠 4.管理是一種嚴肅的愛 5.管理就是讓別人完成事情 6.黑貓，白貓，能抓老鼠的就是好貓。 7.質量即免費 8.優秀的管理者不會讓員工覺得他在管人。 9.先做人，再做事 10.管理就是追求一種調和 11.最優秀的人才是免費的! 12.管理就是是2件事，一是資源優化組合、二是做區域輪廓，環境培養，就是老毛說的：管理就是2件是，一是出主意，2是用人，好的管理者是2者的集合 13.人有多大膽，地有多大產。 14.君視臣如草芥「臣視君如寇仇 15.以人為本 16.上之所好，下必隨之。 17.從管理的角度來講，兩點之間最短的距離不一定是一條直線，而是一條障礙最小的曲線 18.管理就是讓大家知道你的規劃，理解你的規劃，理解你的的實施計劃和和要求，同時讓利益聯繫你我他， 19.管理=勤奮+智慧+知識+心理學 20.管理就是更有效的利用資源。 21.管理=[管人+理事] 22.管理追求的是：無為而至，大智若愚． 23.好的管理者就是要組織離了你照樣轉！ 24.管理是一種嚴肅的愛,培訓是最好的福利！ 25.要領導好別人,首先要領導好自己.-史蒂芬.柯維 26.已所不欲,勿施與人諸葛亮 27.沒有規矩不成方圓。 28.要做就做最好的！ 29.高層管理者：做正確的事中層管理者：正確的做事執行層人員：把事做正確 30.管理就是激發人的潛能，以贏取目標 31.易之思之 32.把自己當成別人，把別人當成自己；把自己當成自己，把別人當成別人。 33.己所不欲，勿施於人；己所欲，亦慎施於人。 34.計劃、組織、指揮、協調、控制 35.管理的精髓：把複雜的事簡單化了 36.管理的重心是管人，用人。只有先學會很好地欣賞別人，才會很好地用人 37.管理：關注並修正行為，影響並引導人生。 38.從辦公桌上看到的世界是可怕。 39.做不好事情不是事情的原因而是人的問題！ 40.搞好管理，硬性權力和軟性權力缺一不可,積極，熱情，用心，學習 &#8230; <a href="http://chihping.aflypen.com/1265.html">Continue reading <span class="meta-nav">&#8594;</span></a>]]></description>
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		<title>10大股權激勵法</title>
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		<pubDate>Sun, 06 Jan 2008 06:02:40 +0000</pubDate>
		<dc:creator>面膜哥</dc:creator>
				<category><![CDATA[好文-企業管理]]></category>

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		<description><![CDATA[　一、股票期權　　股票期權是公司給予高級管理人員的一種權利。美國迪斯尼公司和華納傳媒公司最早在高級管理人員中大量使用股票期權。隨著20世紀90年代美國股市出現牛市，股票期權給高級管理人員帶來了豐厚的收益。全球500家大型公司企業中已有89%對高層管理者實施了股票期權。　　二、股票增值權　　股票增值權，英文縮寫為SARS，通常與無附帶要求的股票期權同時使用。它的設計原理與股票期權近似，但差別在於：在行權時，經營者並不像認購期權形式下要購入股票，而是針對股票的升值部分要求兌現。國內現在有些人談到的股票期權，實際上說的就是股票增值權。　　按照合同的具體規定，股票增值權的實現可以是全額兌現，也可以是部分兌現。另外，股票增值權的實施可以是用現金實施，也可以折合成股票來加以實施，還可以是現金和股票形式的組合。在美國，按照1934年通過的《證券交易法》第16條規定，股票增值權必須要有6個月的持有期，所以，它只能給公司內部的經營者。股票增值權因為通常以現金的形式實施，有時也叫現金增值權。在這種情況下，它不是以增加股票發行為前提，因而不會對公司的所有權產生相應的稀釋，也不會產生無投票權的新的股票持有者。　　三、限制性股票　　限制性股票是專門為了某一特定計劃而設計的激勵機制。所謂限制性股票是指公司高級管理人員出售這種股票的權利受到限制，亦即經營者對於股票的擁有權是受到一定條件限制的(比如說，限制期為三年)。經營者在得到限制性股票的時候，不需要付錢去購買，但他們在限制期內不得隨意處置股票，如果在這個限制期內經營者辭職或被開除了，股票就會因此而被沒收。　　公司採用限制性股票的目的是激勵高級管理人員將更多的時間精力投入到某個或某些長期戰略目標中。首先，薪酬委員會預期該戰略目標實現後，公司的股票價格應當上漲到某一目標價位，然後，公司將限制性股票無償贈予高級管理人員；只有當股票市價達到或超過目標價格時，高級管理人員才可以出售限制性股票並從中受益。　　四、虛擬股票　　這一激勵機制是指公司給予高級管理人員一定數量的虛擬股票，對於這些虛擬股票，高級管理人員沒有所有權，但享有股票價格升值帶來的收益，以及享受分紅的權利。這種辦法是在不授予高級管理人員股票的情況下，將他們的收益和公司的股票股價的上升聯繫起來，從而為許多西方大公司所運用。　　五、帳面價值股票　　作為經營者長期激勵性報酬的形式，帳面價值股票的最大特點是用股票的帳面價值來衡量其價值，這就避免了證券市場的反覆無常，股票的市場價格常常由不可控因素決定不斷波動的特點。顯然，對於非上市公司，帳面價值股票作為經營者長期激勵性報酬是可以操作的。不過，西方一些大公司也有採用帳面價值來向經營者發放報酬的。比如，最近被康柏公司兼併的 DEC公司，美國的花旗銀行都是提供帳面價值股票給經營者作為報酬。在具體操作中，使用帳面價值股票的方式可以和股票期權的做法結合起來。當經營者得到公司股票時，其購買價格可以由股票當時的帳面價值來決定，而不是根據市場價格。以後，當公司回購此種股票時，也是以當時的帳面價值作為股票的回購價格。這樣，當公司回購帳面價值股票時，無論是支付現金，還是其它有價證券，經營者都可以得到兩個帳面價值之差作為收益。　　六、特定目標獎金　　特定目標獎金是西方一些大公司和非上市公司經常採用的一種長期激勵辦法。這類獎金與年度獎金相同，也是一年一評，但是評定的標準是前3～5年內公司戰略計劃中既定的長期目標的實施情況。該獎金一般以現金計量，但是可能有的公司以現金支付，有的公司以股票支付。通用汽車公司在1997年設立了一次性的以淨資產收益率為目標的激勵計劃。如果從1997年計劃開始起到2000年12月31日為止的時間區段中，通用汽車公司淨資產收益率達到12.5%，則 2000年12月31日公司將向相關高級管理人員贈予既定數量的公司股票。如果該目標沒有達到，該計劃在2000年12月31日自動失效。　　七、業績股份　　所謂業績股份，是公司用普通股作為長期激勵性報酬支付給經營者。但是，具體的股份實施，或者說股權的轉移要由經營者是否完成並達到了公司事先規定的業績指標來決定。比如，很多公司以EPS(每股盈餘)的增長水平作為標準來決定公司支付經營者股票報酬的數量。在這種情況下，事先就要在合同中規定好。公司支付經營者的股票數量，以EPS的增長率為基礎。只有達到某一個水準，比如EPS的增長率達到3%，公司才實施事先承諾的股權轉移，經營者得到股份；而且，在3%的基礎上，每增加1%，公司再採用比例或累進的形式增加支付經營者多少股份。　　八、儲蓄參與股票　　這種方法的適用範圍往往不限於公司的高級管理人員，公司正式員工都可以參加。其目的是為了吸引和留住高素質的人才並向所有的員工提供分享公司潛在收益的機會。　　儲蓄參與股票允許員工一年兩次以低於市場價的價格購買本公司的股票。實施過程中首先要求員工將每月基本工資的一定比例放入公司為員工設立的儲蓄帳戶。一般公司規定的比例是稅前工資額的2%～10%，少數公司最高可達20%。　　與其它的激勵機制相比，儲蓄參與股票更像是一個儲蓄計劃，其激勵作用較小。其它激勵一般來說是股價上揚時贏利，股價不變或下跌時沒有收益；儲蓄參與股票則是不論股價上漲還是下跌，都至少有15%的收益，當股價上漲時贏利更多。　　九、股票無條件贈予　　股票無條件贈予是以前一些公司常常採用的激勵經營者的報酬形式，現在一般情況下已經很少採用。股票贈予安排，一般並不包含什麼特殊限制或其它先決條件，往往支付給公司的關鍵經營者作為報酬。目前，只有在公司受重大事件影響，處於關鍵性的轉型時期，或是在剛剛成立，正處於艱難的創業時期的情況下，才會以股票的無條件贈予作為長期激勵報酬的形式提供給關鍵的經營者。　　十、影子股票　　影子股票是西方國家很多公司向經營者提供長期激勵性報酬的一種形式。其特點是，經營者在被決定給予股票報酬時，報酬合同中會規定，如果在一定時期內公司的股票升值了，則經營者就會得到與股票市場價格相關的一筆收入。這筆收入的數量是依照合同中事先規定的股票數量來計算的，而這筆股票的數量一般與經營者的工資收入成比例。也就是說，通過影子股票的形式向經營者發放報酬，要借助於股票，但又不實際發放股票。因此，用於作為參照物的股票才被稱為影子股票。用影子股票來提供長期激勵性報酬時，計算報酬大小的原理基本相同。影子股票不同於虛擬股票，前者是以合同的形式參照股票價值給予經營者既定的收入，後者是經營者持有「股票」參照股票價值的未定性收入。作者：張銳 &#8211; 中國公司治理網]]></description>
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		<title>中石油高市值 炒出來的</title>
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		<pubDate>Mon, 19 Nov 2007 06:04:42 +0000</pubDate>
		<dc:creator>面膜哥</dc:creator>
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		<description><![CDATA[【聯合報／記者劉永祥／綜合報導】2007/11/1611月5日中國石油公司在上海證券交易所上市首日，股價飆漲，媒體紛紛報導該公司已超越埃克森美孚石油，成為全球市值最大的公司，但真相為何？近年來中國國營企業紛紛上市取得資金，也獲得投資人熱烈回應，依某種標準來計算，中國工商銀行工商銀行已是全球市值最大的銀行。 華爾街日報指出，這反映的其實是中國股市的問題與特徵，而非公司本身的表現。要精確估算中國石油及中國工商銀行這些由政府控股公司的市值很困難。它們大部分的股權在政府手中，少數公開交易的股票分散在不同市場交易，流通股數量有限，造就股價飆揚。可公開交易的中國石油股票只占全數股權的14%，而且分散在上海、香港及紐約交易所。所謂該公司股票市值1.08兆美元，是埃克森美孚兩倍的說法，是以周一上海收盤股價乘上全部股數，但事實上，在上海交易的股數僅占2.2%。英國「經濟學人」網站指出，中國石油股價飆漲，與中國股價泡沫有關。該公司股票在紐約及香港交易的價格，約為預估每股盈餘的20倍，但依上海交易價格計算，本益比高達50，國際大型石油公司股價本益比只有10。經濟學人點出，可交易股票數量有限，股價勢必波動大；但在投資管道有限的情況下，中國投資人只得接受高波動與高股價。由於先前在任何股價承接都能獲利，全中國已陷入市場狂熱，連廚師及女裁縫師工作時都會在身旁放筆記型電腦，方便短線操作。經濟學人分析，在其他地區交易的石油公司股票相對便宜得多，鎖定油品的投資人不會到上海買中國石油的股票，股價逆轉時，中國散戶將受害最深。【2007-11-08 聯合報】中石油一上市 市值傲全球 【聯合報／編譯張佑生／綜合報導】中國大陸的中石油（PetroChina）Ａ股五日在上海證券交易所上市，中石油立刻成為全球市值最高、也是世上第一個市值一度超過一兆美元的公司，市值比原來的龍頭埃克森美孚石油加上奇異（ＧＥ）公司還要多，也超過整個俄國股票市場的總值。中石油發行價訂在人民幣十六點七元（台幣七十二點四元）。五日上午九點半，中石油公司董事長蔣潔敏敲鑼象徵開市後，就高舉紅酒酒杯準備慶功。開盤後直飆人民幣四十八點六二元（台幣二百十一元），幾乎是翻兩番，百分之一百九十一的漲幅比市場預期的百分之百還要強勁。收盤價為人民幣四十三點九六元（台幣一百九十一元），漲幅為百分之一百六十三。中石油公開發行四十億股Ａ股，按照當日收盤價格計算，總市值已超過人民幣七兆元（台幣卅兆元），還沒加上香港Ｈ股市值，中石油的總市值就已超過埃克森美孚的四千八百七十七億美元（台幣十五點七兆元），成為全球市值第一的上市公司。蔣潔敏表示：「是公司回饋股東，是公司回報社會。」此次中石油Ａ股發行融資總額為人民幣六百六十八億元（台幣二千八百九十八億元），凍結資金總額為人民幣三點三七兆元（台幣十四點六兆元），分別創下了中國Ａ股市場首次公開發行募集資金量和凍結資金額兩項新紀錄。中國大陸企業目前在全球市值最高十大企業中占了五名，讓投資人擔心中國股市漲過頭。股神巴菲特日前將自己在二○○三年以四億八千八百萬美元（台幣一百五十八億元）買進的中石油股票，以將近八倍的獲利賣出，讓他的波克夏控股公司第三季淨利暴增百分之六十四。巴菲特上個月到大連參訪時曾提出警告，指出中國股價漲太快了。他說：「股市欣欣向榮時很容易被沖昏頭。股價暴漲時，波克夏絕不進場。」假如能預知中石油Ａ股上市的表現，不知道巴菲特是不是會懊惱賣得太早了？【2007-11-06 聯合報】]]></description>
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		<title>晶華國際酒店(獲利率27%大幅領先同業)</title>
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		<pubDate>Sat, 17 Nov 2007 01:41:40 +0000</pubDate>
		<dc:creator>面膜哥</dc:creator>
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		<description><![CDATA[作者:王曉玟 2007.05.09／ 第371期去年的晶華，表現讓競爭對手瞠乎其後。營收二八‧七億獨佔飯店業鰲頭；獲利率二七％更領先同業十個百分點以上，去年底，晶華更出其不意的併購了達美樂，他打的是什麼算盤？西裝筆挺、清雅貴氣、口才利索的晶華國際酒店集團董事長潘思亮，再也不耐背著「台灣最會賺錢飯店」的老招牌在國內淺碟市場裡稱王。買下全球第二大pizza品牌達美樂（Domino） 兩岸股權後，他要在今年大張旗鼓，以達美樂為利刃，挾洋攻堅，西進中國。去年，三通未通、台灣觀光業春不暖花不開之際，晶華迭出新招，開餐廳、減資、併購達美樂。開拓多元成長途徑，交出亮眼成績單。 論營收，晶華以二八．七億獨佔飯店業鰲頭；看獲利能力，晶華二七％獲利率更是領先同業十個百分點以上，讓競爭對手瞠乎其後。「我們要做的，是以中國為基礎的全球五星級飯店品牌，」潘思亮不疾不徐地說出他的品牌夢。晶華憑的是：管理力和品牌力。在台灣，晶華一向是「精緻」與「品味」的代名詞。晶華賺的，也就是這品牌內涵帶來的利潤。台北中山北路上，晶華酒店富麗堂皇的地下精品街，是台灣精品產業的搖籃、新富階級心中的麥加。彷彿小巴黎的精品街，年年為晶華貢獻佔營收一○％的租金收入。到信義區走一遭，最in、最chic的自助餐，都是晶華旗下餐廳。台北101寬敞的四樓裡，常見WASABI日式餐廳前大排長龍；信義誠品旗艦店，書香之外更還有咖哩香、檸檬魚香，六樓的泰市場SPICE MARKET餐廳裡，饕客川流不息。藉著晶華酒店中央廚房的優勢延伸，WASABI、BANDO 8、泰市場SPICE MARKET，四家餐廳、三個餐飲子品牌，去年就為晶華貢獻兩億營收。除了母雞帶小雞的餐飲擴張模式、飯店本業的經營，去年底，潘思亮出其不意發動併購奇襲，以五億現金收購達美樂兩岸股權，進軍兩岸連鎖餐飲市場，為晶華添了第三個成長引擎。潘思亮出招頻頻，乍看令人眼花撩亂。其實，飯店、餐廳、連鎖餐飲，都是他心中藍圖的一塊拼圖。重管理、輕資產的經營「深耕型的飯店走金字塔頂端的消費者，餐廳走中產階級，連鎖餐飲則攻大眾市場，」潘思亮心裡雪亮，第一種深耕型飯店是品牌主力，卻不易移轉優勢；餐廳較飯店所需資本少，但投入研發、時間又比連鎖餐飲多；連鎖餐飲則以快速複製能力見長。三種成長模式，分攻上、中、下客層。潘思亮眼中，屢奪達美樂全球績效冠軍、在台擁有一一五個分店、獲利五千六百萬元的台灣達美樂，是最有爆發力的成長平台。「達美樂這麼好的平台，上面可以載很多國際品牌，未來是要獨立上市的，」他篤定地說，「我們接下來要走的路，就是幫別人自創品牌、管理品牌。」話鋒轉到未來達美樂經營平台是否搭載國際咖啡、速食連鎖品牌前進中國，潘思亮笑一笑說，「只要想得到的，都有可能。」大舉擴張之際，管理人才成為晶華最大資產。政大ＥＭＢＡ執行長於卓民觀察，晶華經營團隊有台灣少見「重管理、輕資產」的傾向。這要歸功於晶華的背景。晶華首創台灣飯店地上使用權先例，土地所有權屬於政府，晶華則擁有五十年地上權，之後君悅飯店、101大樓許多BOT案都循晶華模式。「晶華一開始重點就不是投資房地產，而是透過經營旅館獲得利潤，」於卓民評論，「這個思考讓經營團隊在成長過程中，比較強調Know- how、價值跟人才升級。」「重管理、輕資產」也反映在晶華的財務操作上。晶華首創台灣標竿企業減資的先例，繼二○○二年減資五○％之後，去年八月，晶華更大幅減資七二％，一口氣將二十一億資本額減到六億元。甩開臃腫的股本後，每股盈餘跟著倍增，股價創下三八七元新高。晶華搖身一變，成為傳產股股王。「原本減資是經營不善、前景不明公司的專利。晶華之後，減資成為成長趨緩年代下活用資本的象徵，」勤業眾信董事陳清祥解讀。輕盈靈巧的晶華如何再創成長巔峰？品牌的荊棘路上，會有什麼挑戰和隱憂？接下來是晶華國際酒店董事長潘思亮與政大ＥＭＢＡ執行長於卓民的精彩對談。]]></description>
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		<title>五星級服務　一星級成本的祕訣</title>
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		<pubDate>Sat, 17 Nov 2007 01:36:45 +0000</pubDate>
		<dc:creator>面膜哥</dc:creator>
				<category><![CDATA[好文-企業管理]]></category>

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		<description><![CDATA[攝影：曾千倚 作者:金玉梅 2007.04.25／ 第370期 提供顧客頂級服務一定要花大錢嗎？英國著名激勵專家麥可．海柏的新書提出了一個簡單實用的「服務之星」模型，定期自我檢測，就可打造事業的閃亮之星。 五星級服務人人愛，但為什麼很少見？頂級服務一定要花大錢嗎？其實並不需要，看看以下的例子吧。美國德州有一家汽車經銷商停車場公司（Park Place），曾獲得多項服務品質獎，有許多頂級服務的故事廣為流傳。六年前，有位客戶的妻子即將臨盆，在趕赴醫院途中，實在來不及了，先生趕快把車開進停車場公司，妻子就在後座產下一名女嬰。停車場公司立刻叫救護車把他們護送到醫院，然後把這位客戶的車留下來好好清洗一遍。一年後，這家公司為這位客戶的千金辦了一個生日派對，讓客戶分享他的喜悅。 最近，有位駕駛人是這家公司競爭對手的客戶，不小心車子發生故障拋錨在公路上。他打電話向他的經銷商求援，但救援人員還未趕到。這時剛好停車場公司的技術人員路過，發現這位無助的駕駛，立刻停下來幫他免費把車修好。類似這樣的頂級服務，在停車場公司屢見不鮮，難怪這家公司是各種服務品質獎項的常勝軍。要提供這種頂級服務很花錢嗎？並不需要，需要的是一種心態，一種企業文化。讓顧客感覺很棒英國著名的激勵與訓練專家麥可．海柏（Michael Heppell）最近在新書《五星級服務，一星級成本》（《天下雜誌》出版）中，提出不花錢也可以創造五星級服務的方法。他強調五星級服務需要的是正確的思維，和讓顧客感覺很棒的做事方式。他也認為每個公司都可以立刻有效提升服務，只要運用他提出的一個簡單實用的「服務之星」模型定期自我檢驗，系統化地去執行即可。　這個模型共有五個正向的指標：驚喜指數、肯定謝函、再度消費、服務訓練、服務聲譽，每項指標分數愈高愈好。也有五個負向的指標：顧客抱怨、問題復發、拖延回應、系統失靈、人員耗損，這五項指標分數愈低愈好。把五個正向的分數和五個負向的分數連起來，如果都是最佳狀態，就得出一顆完美的服務之星。每家公司第一次誠實畫出自己的服務品質時，不可能是這樣的完美之星，大概看起來都是一團無以名狀的物體，或是更糟的「逆星型」，但瞭解自己問題之後，接著正確地規劃設計頂級服務並徹底執行及檢討，你的服務之星就會逐漸成形了。首先要規劃設計你的頂級服務。如何進行這項重要的工作？海柏提出幾個關鍵原則，包括確定公司的目標、讓所有員工參與、列出可能出錯的事和必須做對的事、訂出關鍵流程、劃分職責以及定期追蹤檢討。 最棒的設計，往往需要下很大的工夫。凌志汽車（Lexus）在設計時，曾詢問全世界頂級轎車的車主，他們喜歡ＢＭＷ、賓士、捷豹（Jaguar）車的哪些特點，彙總全部的想法，刪除重複的意見，並增添五百多種改良設計，才研發出所謂全世界最棒的頂級轎車。凌志汽車不只承諾要生產最棒的頂級轎車，它也要求經銷商提供最棒的頂級服務，所以位於美國喬治亞州的一家凌志經銷商，會搭乘自家的飛機到偏遠地區去為車主提供維修服務。其實大部份的服務不須如此大費周章，卻要即時而貼心。例如芝加哥有一位凌志經銷商業務人員看到一位車主陷在雪地中，不僅立刻幫他把車拉出來，還用很優惠的價格賣給他一對新的雪胎。這位車主後來又介紹兩個朋友給這家經銷商。規劃好你期望提供給顧客的頂級服務之後，就要利用服務之星模型定期自我檢驗。這十項指標，其實彼此都有關連影響，然而應從哪一項著手呢？信義房屋是國內獲獎最多的房仲業者，總經理周俊吉試著將這個服務之星模型運用在公司內，得到的結論是應從「服務訓練」和「系統建立」著手。從訓練著手所有提供頂級服務的企業都是把訓練當作第一要務。美國布茲艾倫漢密爾頓顧問公司芝加哥分社社長羅勃．瑞帕（Robert Reppa），最近在《策略與經營》雜誌中也為文指出，所有提供頂級服務的公司都有四個原則：建立顧客至上的文化、慎選有服務熱忱的員工、持續的員工訓練、定期檢討以及獎勵顧客至上的行為。一年上課四．五星期頂級服務應有的訓練不只是讓員工瞭解新產品和銷售流程，更重要的是瞭解公司的傳統價值。曾兩次榮獲美國國家品質獎的麗池卡爾登飯店（Ritz-Carlton），每位員工一年要接受二三二小時的訓練，幾乎是其他旅館的四倍。停車場汽車公司每位員工一年也要接受一八六小時的訓練，等於是四．五個星期不用上班，而要上課和做小組討論。即使是資深員工也要接受傾聽和銷售技巧訓練，並練習多元文化的相處。這些在員工訓練上的投資已帶來豐碩的成果。過去五年來，麗池卡爾登每年營業額成長一二．七％，其他高級旅館平均只有一．八％。持續的訓練，使得「顧客至上」已經內化為這些公司的企業文化。 《五星級服務，一星級成本》作者海柏回顧他在麗池的住宿經驗，也是讚不絕口。他七年前曾下榻過新加坡麗池卡爾登飯店，七年後再度造訪，這次是帶家人同行。沒想到剛抵達飯店，門房立刻歡迎他再度光臨，並對他太太說：「海柏太太，歡迎您首度光臨。」又對他女兒說：「您一定是莎拉小姐，我們為您準備了小禮物。」接著有人出來送她一小束花。 接著到櫃檯報到也是一連串美妙的經驗，服務人員已經準備好一切資料，只要在上面簽名即可。這樣讓人賓至如歸的服務需要多少成本？態度是免費的。海柏指出，最初的訓練需要投入心血，但是效果卻是恆久的。讓門房七年後仍記得你的名字，這種設計真是天才，其實只需要配合基本的資訊系統就可以辦到。但重要的是，你決定用什麼態度對待客人。有了決心，有了五芒星模型提供的方法，只要著手去做，每個有心改善服務的人都可以打造事業的閃亮之星。]]></description>
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		<title>BPR：誰來管理流程E化之後的風險？</title>
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		<pubDate>Fri, 02 Nov 2007 16:08:46 +0000</pubDate>
		<dc:creator>面膜哥</dc:creator>
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		<description><![CDATA[發佈時間：2006.10.19 14:29 來源：AMT 作者：AMT 90年代末期至今，國內商業銀行一直在持續的進行資訊系統建設，90%以上的商業銀行都已經應用資訊系統來實現對客戶的服務。根據相關統計數據，針對國內商業銀行，硬體網路平臺已經實現了100%的應用；軟體應用已經覆蓋了80%以上的商業銀行業務；部分商業銀行在管理資訊化方面也陸續的完成信貸管理、財務管理等管理資訊系統的建設。隨著商業銀行資訊化建設的進一步完善，商業銀行對IT系統的依賴也越來越強。 但是，在商業銀行IT建設的背後，也應該看到一個事實，商業銀行的經營業務的本身蘊藏著巨大的風險。在實現由手工操作到電子化過程中，降低了人為的風險，但同時也帶來了巨大的IT風險。根據《巴塞爾協議》的相關規定，系統失效是銀行風險重要組成部分。國外相關統計數據表明，一些銀行系統失效風險損失佔到總風險損失的10%-20%.國內商業銀行必須看到面臨的IT系統相關風險在逐漸增大。 以上只是從銀行業方面反應出來的問題，其他行業如保險，電信也存在著同樣的問題：誰來管理流程E化之後的風險？為了解決這一問題，通過IT審計，及時識別IT風險，完善控制措施勢在必行。 IT審計又稱資訊系統審計，是指獨立的IT審計師或審計機構採用客觀的標準對以電腦為核心的資訊系統的整個生命週期內的相關的活動和產物進行完整地、有效地檢查和評估，以追求系統的有效利用和故障排除，使系統更加健全。 隨著電腦技術的迅速發展，人類社會的資訊化程度越來越高，整個社會的政治、經濟、軍事、文化以及其他領域對電腦資訊系統的依賴程度也越來越高。在這種狀況下，電腦資訊系統的安全性、穩定性、有效性得到了人們越來越多關注。進行獨立的、有效的IT審計成為了檢驗資訊系統的一個必要手段。IT審計就是在這種背景下開始發展、成熟，並走向了普及。 一般來說，IT審計的任務與使命可以概括為三個方面： 一是確保IT項目管理風險控制在合理水準； 二是確保業務流程中與IT相關風險控制在可接受水準； 三是確保資訊和資訊系統的安全。 三個方面既涉及戰略風險，也涉及操作風險。 在過去的幾年內，美國註冊會計師協會(AICPA)下屬的審計準則委員會(ASB)一直關注IT對獨立審計的影響。2001年4月，ASB發佈了第94號準則：《IT對CPA評價內部控制的影響》，該準則是作為SAS(審計準則公告) no.55的"補丁公告"推出的，它對下列三方面問題做出了規範：IT對企業內部控制的影響；IT對CPA了解內部控制的影響；IT對CPA評價審計風險的影響。SAS no.94將於2001年6月1日開始執行。 針對審計效率工作小組(ASB的下設機構)提出的若干提高審計效率的建議，ASB除了推出SAS no.94之外，還在計劃著手修訂現有的審計準則。與之相適應，美國註冊會計師協會正考慮修訂《審計指南&#8211;財務報表審計中關於內部控制的評價》以反映SAS no.94及其未來進展。因此，我們可以這樣說，通過對IT審計中遇到的系統類型、內部控制和審計證據等問題進行規範，SAS no.94將審計執業水準推向一個新的高度。在這個意義上，它無疑是整個審計準則演進過程中的重要一步。 SAS no.94在總則中明確提醒執業註冊會計師(CPA)：該準則不僅適用於IT系統複雜，規模龐大的企業，同時也適用於中小規模的企業，其原因在於IT對內部控制的影響源自IT系統本身的屬性及其影響的複雜性，而並非企業規模的大小。 可見國外對IT審計已經非常的重視，那麼在實際中哪些行業最需要IT審計呢?總結下來，主要有三個領域： 一是軟體供應商需要，特別是經濟管理類的集成軟體供應商，他們需要IT審計師參與產品設計、規劃和檢測，對客戶現有資訊系統進行評價，並提出改造設想。全球所有重要的ERP和CRM產品供應商都聘請大量資訊系統審計師。二會計公司需要。"五大"國際會計公司超過30%的收入來自於風險管理部門，這個部門的最主要工作就是監控客戶的資訊系統風險和運營風險，同時為客戶提供ERP或CRE的安裝、維護和培訓。會計師事務所中傳統財務報表審計也越來越離不開IT審計的貢獻，沒有他們的工作，評估內部控制風險和企業固有風險將成為一句空話。 三是大型企業需要。作為資訊系統最集中的用戶，大型企業急需進行IT審計，一方面可以有外來專業人士參與資訊化建設的過程，另一方面時刻保持對分支機構的資訊監控。還有一種最新跡象表明，大型企業內部審計部門也在大量招聘資訊系統審計師，以加強對內部的監督和牽制。 對了迎接IT審計所帶來的挑戰，一個全新的行業IT審計師已經誕生。CISA是國際註冊資訊系統審計師的簡稱，又稱IT審計師，目前在全球有2萬人，在中國大陸不超過10人。，國家審計署的一位年青官員成為中國內地通過考試獲取該資格的第一人。 據專家介紹，國際資訊系統審計師（簡稱IT審計師）目前已經成為全球範圍最搶手的高級人才，這些人才一般都具備全面的電腦軟硬體知識，對網路和系統安全有獨特的敏感性，並且對財務會計和單位內部控制有深刻的理解。隨著電腦技術在管理中的廣泛運用，傳統的控制、管理、檢查和審計技術都受到巨大的挑戰，國際會計公司、專業諮詢公司和高級管理顧問都將控制風險，特別是控制電腦環境風險和資訊系統運行風險作為管理諮詢和服務的重點。幾乎所有的大型跨國公司，由於普遍使用大型管理資訊系統，都非常重視對資訊系統安全和穩定性的控制，常常高薪聘請IT審計師進行內部審計。 公司的流程需要E化，這是不容置疑的事實。但是當今世界是資訊化時代，資訊系統受到各種各樣的威脅，如沒有安全對策，系統是相當脆弱的。資訊系統的可靠性、安全性與效率的確保是極其重要的，而這一切也是為企業的經營者考慮。隨著資訊化實施風險的加大，電腦資訊系統的安全性、穩定性、有效性得到了人們越來越多關注。進行獨立的、有效的IT審計成為了檢驗資訊系統的一個必要手段。一些在海外上市的企業開始利用IT審計進行風險評估，加強對資訊化投資的效益管理。在國外上市公司制度中，已經把IT審計列入必要項目。所以，IT審計勢在必行，而且應由具有資訊技術與審計兩方面知識與能力的IT審計師對資訊系統進行檢查與評價，將其結果向企業經營者報告。企業經營者即使對資訊系統不精通，按照IT審計報告也能像黑盒子一樣理解資訊系統及與之相關聯的業務，使之間接把握資訊系統成為可能。 目前，許多企業開始從投資的觀念看待資訊化，把科學投資當作資訊化成功經驗；發展趨勢表明，高風險正成為資訊化進一步發展面對的難題，建設有效益的資訊化，不僅要有效創造效益，還要有效控制風險。（T229）]]></description>
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		<title>業務流程重組（BPR）在ERP項目中的應用</title>
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		<pubDate>Fri, 02 Nov 2007 16:06:26 +0000</pubDate>
		<dc:creator>面膜哥</dc:creator>
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		<description><![CDATA[發佈時間：2006.06.26 09:54 來源：賽迪網 作者：北京機械工業自動化研究所 尹丹雲;張渝 業務流程重組（Business Process Reengineering, BPR）最初于1990年由美國的Michael Hammer提出，在上世紀90年代中期首次引入中國學術界，而後隨著我國ERP應用熱潮的興起而逐漸被國內企業所熟悉。 BPR理論出現伊始，即在歐美國家裏掀起了一股企業重組再造的熱潮，很多大型企業紛紛實施BPR，並將其看成是企業在激烈的市場競爭中重塑競爭優勢的關鍵。然而BPR實施低成功率的殘酷現實，使人們不得不對BPR這一理論的應用進行重新認識與思考。國外數據顯示，整個90年代僅僅只有30%左右的BPR項目獲得了成功，而大部分重組項目則沒有達到預期目的，有的甚至可以說是徹底的失敗了。 國內企業開始BPR實踐的時間雖然落後於國外，但對於BPR的認識與實踐過程同西方國家類似，也經歷了從最初的推崇，而後對教訓進行反思，最終再到理性對待這樣的發展階段。如今再提到BPR這個名詞，人們已經不會象當初那樣，把它當作一個時髦的管理學概念或一種萬能的管理改進方法，盲目地倍加推崇了。取而代之的，是對BPR更為客觀的評價和更為深入的思考，甚至會有這樣的趨勢，我們聽到的負面批評大於正面的肯定。 那麼，我們究竟應當如何認識BPR這一理論方法在ERP項目中的應用呢？ERP項目中實施BPR是否必要，究竟是利大於弊，還是弊大於利？ 要回答這個問題，我們首先從BPR的定義說起。據哈默的定義，"BPR就是對企業的業務流程（Process）進行根本性（Fundamental）地再思考和徹底性（Radical）地再設計，從而獲得在成本、品質、服務和速度等方面業績的戲劇性地（Dramatic）改善"。在這個定義中，"根本性"、"徹底性"、"戲劇性"和"流程"是應關注的四個核心內容。 流程（Process）在詞典中的解釋是產生某一個結果的一系列活動或操作，特別是指連續的操作或處理。在管理理論中，企業流程是指組織結構和人員，遵循管理原則，運用管理資訊、技術和方法來實現企業目標的活動流程。從這個定義中可以看出，一個流程具有組織結構和人員、管理原則、管理技術、管理資訊和方法等各個特性，而流程的主體是由活動組成的，每一個特性的不同取值都將體現在不同流程的不同系統及其相互之間的關係中。 可見，企業的目標是通過流程來實現的，BPR正是對流程進行徹底地、革命性的改造，從而達到提升企業競爭能力和管理績效的作用。 現在，我們回過頭來再看看ERP。ERP是以資訊技術和管理技術為基礎的企業資源規劃系統，它規劃和監控企業的銷售預測、訂單、採購、製造、財務和人力等資源。ERP系統的基礎是統一數據和資訊共用，是通過資訊流指揮和控制物流和資金流的流向。 通過對ERP和BPR的理解，我們可以回答先前提出的問題了。那就是，在ERP項目中實施BPR有必要，BPR理論的應用對於ERP項目在流程的改造上有十分重要的意義和價值。之所以這樣講，是因為ERP作為企業資源的資訊化規劃系統，它的實施本身就對企業業務流程提出了改造的要求。關於這一點我們可以從三個方面去全面理解。 （1）ERP系統的基礎是數據和資訊的統一與分享，這對於企業業務流程，尤其是數據處理流程提出了新的要求。我們知道，伴隨著業務流程，會產生許多與之相關的數據和資訊，例如伴隨著採購流程，會產生在途採購、採購入庫、應付帳款、採購提前期等重要數據，要做到數據和資訊的統一與分享，顯然在業務流程過程中每個活動單元環節，數據的處理責任、方式、流向等都會較ERP實施之前發生重大變化。 （2）ERP系統本身就定義了相對標準的流程模型，它對企業實際業務流程提出了改造要求。這一點不難理解，想一下ERP系統中各個子系統的作業流程圖，銷售預測、訂單管理、生產計劃、車間作業、庫存管理等等，這些實際上都是系統定義的相對標準的流程模型，企業為了成功地實施ERP系統，必須適當調整業務流程，充分發揮ERP系統的先進功能，提升企業的管理水準。之所以說是相對標準的流程模型，是因為各個企業的實際情況不同，其對於ERP系統存在個性化的需求，不存在絕對統一標準的流程模型，能夠適應所有企業的實際經營狀況，即不能完全照搬ERP系統事先定義的流程模型。另外需要注意的是，ERP系統中定義的流程模型，不是完全剛性的，而是具有一定的柔性以適應不同的實際應用的。 （3）ERP系統的強大功用在於整合企業資源，而這一功用是通過整合部門職能來實現的。企業中銷售、研發、製造等部門的目標是有差異的，例如銷售部門的目標是使顧客滿意，研發部門的目標是開發新產品，生產部門的目標是提高生產效率等。目標差異性的後果，是企業必須進行部門之間的協作才能整體運行，以實現企業的整體經營目標。ERP對於企業部門職能的整合，實質是對業務流程的改造與整合，因為企業的業務流程的基本組成單元是活動，而活動的執行正是通過部門的職能來體現的。 可見，ERP項目的實施對於企業業務流程提出了變革和調整的需求，而BPR正是滿足這一需求的有力工具。 從另外一方面看，BPR這個流程改造工具，其有效的應用也離不開資訊化系統技術工具的應用與發展。事實上，BPR的基本驅動因素正是IT技術本身，這一點已經是理論界的共識，而且已經為國內外的實踐所證實。凡是熟知BPR的人，大概都會知道福特汽車公司應付帳款部門流程再造的經典案例，這個案例中應付帳款數據庫系統對於流程再造的重要意義，可以令人信服地說明IT技術對於BPR的驅動作用。因此，ERP與BPR實際上是相互支援、相互驅動、相互依存的關係。 到此，我們回答了ERP項目實施與BPR之間關係的問題。但是，我們仍舊必須面對一個基本的事實，那就是BPR實施的低成功率。對於BPR實施的失敗原因，各界有很多總結，例如該理論過於強調"徹底性"的變革導致失敗風險加大，該理論忽視人在流程變革中的作用和影響，BPR實施中錯誤選擇流程重建的時機和環節，實施過程中無效的溝通等等。其中，有些原因是理論先天的缺陷，有些是實施過程中操作不當。 雖然如此，BPR作為一個改造企業流程的理論方法和實踐工具，在ERP項目的實施中仍然有著不可或缺的作用。我們在實際操作中，應該充分認識BPR理論的優勢與不足，結合企業當前的發展現狀，提出切實可行的實施方案，真正發揮好BPR的作用。事實上，目前對於BPR的實施操作，企業和諮詢方已經開始注意到結合企業的實際情況，靈活運用BPR方法，取得了較好的效果。 最後，我們想通過一組數據來結束本文。 1994年，CSC Index公司做了100個BPR項目的調查，結果是67%的企業認為效果甚微或失敗；1996年，德勤諮詢公司調查了400個BPR項目，調查發現與前面的結果非常相似；2002年來自Prosci機構的調研結果，調研樣本為327個BPR項目，結果73%的企業達到或超過BPR預期目標，BPR實施成功的關鍵環節調查結果依次為項目團隊的合作與貢獻、企業高層管理人員的支援與推進、清晰的BPR實施目標遠景、明確的目標再造流程範圍與角色設定，BPR平均實施週期為13.8個月。 事實上，BPR既不是企業解決管理問題的靈丹妙藥，也不是給企業帶來巨大風險的無用工具，只有充分理解好ERP與BPR的關係，認清BPR理論的深刻內涵，同時對企業實際現狀有比較客觀深入的分析和認識，BPR才能真正在ERP項目的實施中扮演好自己的角色，為整個ERP項目增光出彩。]]></description>
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		<title>BPR：手術刀還是消炎藥？</title>
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		<pubDate>Fri, 02 Nov 2007 16:03:13 +0000</pubDate>
		<dc:creator>面膜哥</dc:creator>
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		<description><![CDATA[發佈時間：2006.10.19 14:17 來源：賽迪網－中國電腦用戶 作者：kjdk 龍昌公司的羅總覺得這家機械製造企業有些地方不太對勁，於是請來了資訊化顧問給治病。誰知道顧問得出的結論是："還沒到上電腦系統的份兒上"，這不禁讓羅總有些著急上火。BPR到底是手術刀還是消炎藥？它解決不了管理的問題嗎？ 花了一上午的時間，龍昌公司羅總經理總算明白了"業務流程重組"的意思。他略帶自嘲地對諮詢顧問宋先生說，"要是洋文再少點，可能更好懂一些。" 龍昌公司是當地小有名氣的機械鑄造企業，為機床、汽車、建築機械等行業提供合金鑄件加工業務。近一、二年，龍昌公司感到了越來越大的競爭壓力：承攬業務難度大、產品加工要求高、利潤變薄。 調查了一圈後，羅總搞清楚了個中原委。整機製造廠家對加工能力、供貨及時性和參與協同製造的程度，都有了更高的要求。"再不改變就沒飯吃了"，這是羅總找諮詢顧問的主要動機。 診斷 宋先生一行3人，在佔地約50畝的龍昌公司扎了一個半月，對冶煉、造型、制芯和模型設計等工藝進行了深入的學習和了解，同時對生產、銷售、材料採購、倉庫管理、財務制度等方面進行了廣泛的調查。宋先生的調查結論主要有3個：模型設計需要上CAD系統，以提高模型設計的水準和反應速度；不同的鑄件、不同的鑄造批次和品質要求，需要選擇不同的鑄造方法，如砂型鑄造、金屬型鑄造、壓力鑄造等，因此從定單、模型設計到工藝設計，再到生產安排，必須保證數據及時傳遞和反饋；化學、物理、金相學檢驗是品質控制的關鍵。 說實在的，對鑄造行業知之甚少的宋先生而言，調研階段與其說是發現問題，不如說是向企業學習"鑄造ABC"。不過憑著紮實的MBA功底，宋先生一行還是很快進入了角色。在搞清楚龍昌公司如何把廢鋼鐵變成機架、底座、葉片和飛輪之後，他們開始從管理角度入手，對公司的業務流程進行剖析。 方案 諮詢顧問發現的管理問題，一點沒讓羅總覺得意外：生產計劃，往往與實際完成的數據對不上，這是因為按車間考核，而不是按工序考核；砂模、制芯過程的品質控制，直接影響鑄件的成型品質和材料消耗；行銷部定單處理手段落後，對定單執行過程不做跟蹤，也沒有及時反饋廠家的需求變化；缺乏先進的模型設計手段，部分委託的模型設計進度無法控制等等。 這些問題雖然都讓羅總頭疼，但礙于"手頭一直很緊，所以心有餘力不足"。 從一開始，宋先生就對如何引導羅總了解企業資訊化頗費心思。跟這個頗有股闖勁的山東漢子講CAD、ERP和BPR，宋先生自己都覺得像說天書。可羅總最初"我們希望搞一套電腦系統"的開明態度，倒讓宋先生吃了一驚&#8211;果然有魄力！ 其實宋先生誤會了。既然請來了"神"，羅總是抱定"破費幾個"的念頭，在他認為神通廣大的"電腦、軟體、互聯網"上花些錢。用羅總的話說，叫"捨不得孩子，套不住狼"。把"企業資訊化"簡單地理解成"破費幾個"，讓兩個人的差距實際不小。 所以，反復調查之後，宋先生得出龍昌公司"還沒到上電腦系統的份兒上"的結論，讓羅總有點著急，甚至還有些不悅。宋先生如此這般地告訴羅總，企業搞資訊系統需要的條件，比如數據規範啦、流程重組啦、機構調整啦、需求分析啦，一陣"資訊化ABC"，直把羅總灌得迷迷糊糊，一時找不到北。 不過，在聽懂業務流程重組（BPR）的意思之後，羅總許久沒有吱聲。看得出，他的腦子裏在反復盤算、猶豫。 手術 雖然宋先生一再強調"BPR並不是不顧現狀如何，否定現狀的合理性"，但羅總仍然有自己的顧慮。公司的業務流程當然有不合理的地方，要不然請諮詢、下決心搞資訊系統幹什麼？羅總搞不明白的是另一回事：要是業務流程重組能"糾正企業存在的問題的話，那我上資訊系統的價值在哪？" 宋先生給羅總傳達的思想是，搞企業資訊系統，首先要理順業務關係、摸清數據的來龍去脈，這是資訊系統規劃、設計的前提。理順業務關係，就勢必要對現有的車間、班組、職能部門進行必要的調整，對某些工藝流程和業務關係進行改造。宋先生把這個過程打比方叫"消炎"&#8211;"如果把企業資訊系統建設對企業的改造比做&#8217;手術&#8217;的話，不消炎就不能貿然手術，否則手術是危險的"。 但羅總似乎並不認可"消炎"的說法，認為有點"輕描淡寫"了。"這是比&#8217;手術&#8217;還厲害的手術"，羅總的觀點是，"這已經等於&#8217;傷筋動骨&#8217;了。流程要變、業務要重新整合、機構要調整，不是&#8217;手術&#8217;是什麼？"相比之下，宋先生說的BPR"消炎藥"，在羅總眼裏倒成了"手術刀"。 回歸基礎管理 BPR是"手術刀"還是"消炎藥"？成為許多資訊系統應用專家、學者爭論的焦點。 有觀點認為，哈默博士1990年發表的論文《業務流程再造&#8211;不要自動化，而要推倒重來》只是一種管理思想，而非可行的方法；有學者甚至認為，"推倒重來"的說法過於嚴厲和激進，在實際運用當中過於簡單。 在BPR盛行的20世紀90年代，諮詢機構和管理顧問在為企業提供管理諮詢的過程中，把BPR當作了向顧客推行解決方案的"利器"，是企業重整業務、提升戰略地位的制勝法寶，更是實現企業資訊化的"必修課程"。 眾多世界著名的管理專家們宣揚，BPR是"達到企業巨大改善的流程創新工作"（達文波特，Davenport）、"對企業如何運行進行根本性的再思考，對其工作流程、決策、組織和資訊系統同時並且以整合的方式進行再設計"（卡普蘭，Kaplan）、"BPR是運用資訊技術，從根本上改變企業流程以達到企業目標的方法性程式"（阿爾特，Alter）。 短短幾年間，BPR已經從僅僅關注業務（Business），擴大到組織行為、組織設計、資訊系統建設、生產作業研究、品質控制系統、績效評估體系等企業管理的各個方面。此時，BPR已經成為現代企業實現"持續改善企業績效"夢想的必然之策。 然而，在遭遇大量失敗的事實面前，人們不得不考慮這樣一個基本的問題：大刀闊斧地否定過去許多年積澱下來的企業架構、流程、體系和方法，是否已經走向了"天真變革"的危險道路，從而失之輕率？ 事實上，探索"績效改善"的努力，一直伴隨著工業化的進程。泰勒的"時間-動作分析"和美國通用公司（GE）50年代對"價值工程"的研究，70年代豐田公司創立的JIT（恰時生產，JustInTime）和品質管理專家朱蘭（Julan）、戴明（Deming）倡導的全面品質管理TQC等等，都可以看作"改善企業績效"的有力武器。 因此，與企業戰略、價值分析、組織行為學、行政管理、品質管理等洋洋灑灑的眾多管理理論相比，BPR的思想的確顯得"衝擊力有餘，而實效不足"。 特別是當一些諮詢顧問，把BPR當作清除資訊化障礙的前奏的時候，實際上就已經置企業于一種危險的境地：治療之前先遭受肢解。 不過，BPR作為一種具有穿透力的管理思想，的確能讓企業家在思考企業資訊化建設的過程中保持清醒，認識到資訊化的複雜性；但是，正如當前管理學界對於"回歸基礎管理"的呼喚一樣，企業基礎管理的規範和健全，才是資訊化建設的根本所在。即便採用BPR的觀點，也不能因為有BPR"墊底"，就把資訊化僅僅當作"穿一件新衣服"這麼簡單。(T229)]]></description>
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		<title>BPR：品嘗ERP大餐中的一道重要“主菜”</title>
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		<pubDate>Fri, 02 Nov 2007 16:00:50 +0000</pubDate>
		<dc:creator>面膜哥</dc:creator>
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		<description><![CDATA[發佈時間：2006.10.30 09:31 來源：賽迪網 作者：林天英 每個企業的業務流程中或多或少，都存在有這樣那樣的弊端、漏洞。實施BPR當然可以梳理出這些錯誤，並加以修正。但是不是實施了BPR，企業以後就可以萬事大吉了呢？請記住，事物是不斷發展的，企業也是一樣。只要企業還存在，還在不斷發展變化中，還會有流程在運作。那麼，錯誤必然還是會出現，企業還是必須要改錯。就像黑板一樣，只要用了就得擦乾凈。不然，最終你會發現再沒地方可下筆。 筆者認為，在實施ERP的過程中，一定要做相應的BPR，而且BPR最晚應在實施ERP的過程中完成。換句話說，BPR應該是品嘗ERP大餐中一道重要的主菜，會在很大程度上影響這場盛宴的效果。 ERP系統的最主要作用，不僅在於它的數據共用性，可以利用電腦的優勢提供諸多的統計分析功能，為管理決策提供依據；更重要的還在於系統限定了規範的工作流程，即一項工作需要流經哪些工作節點，是按照什麼樣的順序流經這些節點，這些已經在系統中固定，不管是換了哪個員工任何時間來做這項工作，他都需要按照這樣的流程才能完成。 經過用戶和顧問雙方探討確定的這些流程，應該是只經過必須的節點的，這樣就能保證工作的低成本，同時保證工作的受控，可以按照預定的方式完成。這就是ERP實施過程中的流程重組，結合ERP系統要求的BPR。 某案例中，小淩根據自己的工作經驗及認識，在實施ERP之前不借助任何外力，完成了一次BPR的工作，理清了公司現有工作流程，只保留了必須的工作環節；同時，也讓公司各有關人員認識到資訊集成的重要性。從這兩點來說，這個工作沒有白做，對ERP的實施起到了一定的促進作用。 但是，在實施ERP之前的BPR沒有也很難考慮到ERP系統中的流程要求，這時候的流程梳理和重組只能理論性的，沒有相應的工具（ERP系統）支援，很難真正指導實際工作。本案例中沒有ERP系統支援的存貨數據無法得到確認，就導致了工作很難按照重組後的流程要求來完成。同時，實施ERP系統時，又把BPR做了一遍，做到每個工作環節都能得到ERP系統的支援，這時的BPR才能說是成功有效的，可行的。 另外，也要注意到，ERP實施的人員投入和影響面本來就很廣，要改變很多人的工作習慣和思維習慣，還可能會觸及部分員工的既得利益；同時BPR也不是一件小事，也可能會有相似的影響。案例裏的第一次BPR結果就使14位主管（原有主管人數的70%），因為業務被精簡或合併而失去了職位，更不用說普通的員工了。BPR工作如果處理不好，可能會拖累ERP的實施。 如果一個企業的現有管理問題很多，工作流程極其不規範且無效或低效工作很多，或者是企業領導沒有魄力或項目經理沒有能力在同一時間內完成BPR和ERP兩項工作，則建議可以將一部分流程重組工作放在實施ERP之前處理。將兩項工作分開完成可以降低風險，提高成功率。但是要注意： ◆ 實施前的BPR最好能借助外腦來完成，尤其是對現代管理及管理軟體有深刻了解的外腦，他們可以幫助我們有意識地向著ERP系統要求的方向來規範我們的工作流程，減少ERP實施的阻力。 ◆ 即使實施前已經實行了必要的流程重組，也不要完全忽略實施ERP過程中的流程梳理。在實施過程中，如果發現重組後的流程仍然得不到ERP系統的支援或者是ERP系統不能與現有工作流程吻合，則還需要做必要的調整。這樣才能保證流程的順暢及系統的高效運行。 綜上所述，BPR應該做成一道重要的主菜，為ERP盛宴添色，讓用戶真正享受到ERP的樂趣。（T229）]]></description>
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