1月 6th, 2008
一、股票期權
股票期權是公司給予高級管理人員的一種權利。美國迪斯尼公司和華納傳媒公司最早在高級管理人員中大量使用股票期權。隨著20世紀90年代美國股市出現牛市，股票期權給高級管理人員帶來了豐厚的收益。全球500家大型公司企業中已有89%對高層管理者實施了股票期權。
二、股票增值權
股票增值權，英文縮寫為SARS，通常與無附帶要求的股票期權同時使用。它的設計原理與股票期權近似，但差別在於：在行權時，經營者並不像認購期權形式下要購入股票，而是針對股票的升值部分要求兌現。國內現在有些人談到的股票期權，實際上說的就是股票增值權。
按照合同的具體規定，股票增值權的實現可以是全額兌現，也可以是部分兌現。另外，股票增值權的實施可以是用現金實施，也可以折合成股票來加以實施，還可以是現金和股票形式的組合。在美國，按照1934年通過的《證券交易法》第16條規定，股票增值權必須要有6個月的持有期，所以，它只能給公司內部的經營者。股票增值權因為通常以現金的形式實施，有時也叫現金增值權。在這種情況下，它不是以增加股票發行為前提，因而不會對公司的所有權產生相應的稀釋，也不會產生無投票權的新的股票持有者。
三、限制性股票
限制性股票是專門為了某一特定計劃而設計的激勵機制。所謂限制性股票是指公司高級管理人員出售這種股票的權利受到限制，亦即經營者對於股票的擁有權是受到一定條件限制的(比如說，限制期為三年)。經營者在得到限制性股票的時候，不需要付錢去購買，但他們在限制期內不得隨意處置股票，如果在這個限制期內經營者辭職或被開除了，股票就會因此而被沒收。
公司採用限制性股票的目的是激勵高級管理人員將更多的時間精力投入到某個或某些長期戰略目標中。首先，薪酬委員會預期該戰略目標實現後，公司的股票價格應當上漲到某一目標價位，然後，公司將限制性股票無償贈予高級管理人員；只有當股票市價達到或超過目標價格時，高級管理人員才可以出售限制性股票並從中受益。
四、虛擬股票
這一激勵機制是指公司給予高級管理人員一定數量的虛擬股票，對於這些虛擬股票，高級管理人員沒有所有權，但享有股票價格升值帶來的收益，以及享受分紅的權利。這種辦法是在不授予高級管理人員股票的情況下，將他們的收益和公司的股票股價的上升聯繫起來，從而為許多西方大公司所運用。
五、帳面價值股票
作為經營者長期激勵性報酬的形式，帳面價值股票的最大特點是用股票的帳面價值來衡量其價值，這就避免了證券市場的反覆無常，股票的市場價格常常由不可控因素決定不斷波動的特點。顯然，對於非上市公司，帳面價值股票作為經營者長期激勵性報酬是可以操作的。不過，西方一些大公司也有採用帳面價值來向經營者發放報酬的。比如，最近被康柏公司兼併的 DEC公司，美國的花旗銀行都是提供帳面價值股票給經營者作為報酬。在具體操作中，使用帳面價值股票的方式可以和股票期權的做法結合起來。當經營者得到公司股票時，其購買價格可以由股票當時的帳面價值來決定，而不是根據市場價格。以後，當公司回購此種股票時，也是以當時的帳面價值作為股票的回購價格。這樣，當公司回購帳面價值股票時，無論是支付現金，還是其它有價證券，經營者都可以得到兩個帳面價值之差作為收益。
六、特定目標獎金
特定目標獎金是西方一些大公司和非上市公司經常採用的一種長期激勵辦法。這類獎金與年度獎金相同，也是一年一評，但是評定的標準是前3～5年內公司戰略計劃中既定的長期目標的實施情況。該獎金一般以現金計量，但是可能有的公司以現金支付，有的公司以股票支付。通用汽車公司在1997年設立了一次性的以淨資產收益率為目標的激勵計劃。如果從1997年計劃開始起到2000年12月31日為止的時間區段中，通用汽車公司淨資產收益率達到12.5%，則 2000年12月31日公司將向相關高級管理人員贈予既定數量的公司股票。如果該目標沒有達到，該計劃在2000年12月31日自動失效。
七、業績股份
所謂業績股份，是公司用普通股作為長期激勵性報酬支付給經營者。但是，具體的股份實施，或者說股權的轉移要由經營者是否完成並達到了公司事先規定的業績指標來決定。比如，很多公司以EPS(每股盈餘)的增長水平作為標準來決定公司支付經營者股票報酬的數量。在這種情況下，事先就要在合同中規定好。公司支付經營者的股票數量，以EPS的增長率為基礎。只有達到某一個水準，比如EPS的增長率達到3%，公司才實施事先承諾的股權轉移，經營者得到股份；而且，在3%的基礎上，每增加1%，公司再採用比例或累進的形式增加支付經營者多少股份。
八、儲蓄參與股票
這種方法的適用範圍往往不限於公司的高級管理人員，公司正式員工都可以參加。其目的是為了吸引和留住高素質的人才並向所有的員工提供分享公司潛在收益的機會。
儲蓄參與股票允許員工一年兩次以低於市場價的價格購買本公司的股票。實施過程中首先要求員工將每月基本工資的一定比例放入公司為員工設立的儲蓄帳戶。一般公司規定的比例是稅前工資額的2%～10%，少數公司最高可達20%。
與其它的激勵機制相比，儲蓄參與股票更像是一個儲蓄計劃，其激勵作用較小。其它激勵一般來說是股價上揚時贏利，股價不變或下跌時沒有收益；儲蓄參與股票則是不論股價上漲還是下跌，都至少有15%的收益，當股價上漲時贏利更多。
九、股票無條件贈予
股票無條件贈予是以前一些公司常常採用的激勵經營者的報酬形式，現在一般情況下已經很少採用。股票贈予安排，一般並不包含什麼特殊限制或其它先決條件，往往支付給公司的關鍵經營者作為報酬。目前，只有在公司受重大事件影響，處於關鍵性的轉型時期，或是在剛剛成立，正處於艱難的創業時期的情況下，才會以股票的無條件贈予作為長期激勵報酬的形式提供給關鍵的經營者。
十、影子股票
影子股票是西方國家很多公司向經營者提供長期激勵性報酬的一種形式。其特點是，經營者在被決定給予股票報酬時，報酬合同中會規定，如果在一定時期內公司的股票升值了，則經營者就會得到與股票市場價格相關的一筆收入。這筆收入的數量是依照合同中事先規定的股票數量來計算的，而這筆股票的數量一般與經營者的工資收入成比例。也就是說，通過影子股票的形式向經營者發放報酬，要借助於股票，但又不實際發放股票。因此，用於作為參照物的股票才被稱為影子股票。用影子股票來提供長期激勵性報酬時，計算報酬大小的原理基本相同。影子股票不同於虛擬股票，前者是以合同的形式參照股票價值給予經營者既定的收入，後者是經營者持有「股票」參照股票價值的未定性收入。
作者：張銳 - 中國公司治理網
11月 19th, 2007
【聯合報／記者劉永祥／綜合報導】2007/11/16
11月5日中國石油公司在上海證券交易所上市首日，股價飆漲，媒體紛紛報導該公司已超越埃克森美孚石油，成為全球市值最大的公司，但真相為何？
近年來中國國營企業紛紛上市取得資金，也獲得投資人熱烈回應，依某種標準來計算，中國工商銀行工商銀行已是全球市值最大的銀行。
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11月 17th, 2007
作者:王曉玟 2007.05.09／ 第371期
去年的晶華，表現讓競爭對手瞠乎其後。營收二八‧七億獨佔飯店業鰲頭；獲利率二七％更領先同業十個百分點以上，去年底，晶華更出其不意的併購了達美樂，他打的是什麼算盤？
西裝筆挺、清雅貴氣、口才利索的晶華國際酒店集團董事長潘思亮，再也不耐背著「台灣最會賺錢飯店」的老招牌在國內淺碟市場裡稱王。買下全球第二大pizza品牌達美樂（Domino） 兩岸股權後，他要在今年大張旗鼓，以達美樂為利刃，挾洋攻堅，西進中國。
去年，三通未通、台灣觀光業春不暖花不開之際，晶華迭出新招，開餐廳、減資、併購達美樂。開拓多元成長途徑，交出亮眼成績單。
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11月 17th, 2007
攝影：曾千倚
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作者:金玉梅 2007.04.25／ 第370期 提供顧客頂級服務一定要花大錢嗎？英國著名激勵專家麥可．海柏的新書提出了一個簡單實用的「服務之星」模型，定期自我檢測，就可打造事業的閃亮之星。
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五星級服務人人愛，但為什麼很少見？頂級服務一定要花大錢嗎？其實並不需要，看看以下的例子吧。
美國德州有一家汽車經銷商停車場公司（Park Place），曾獲得多項服務品質獎，有許多頂級服務的故事廣為流傳。六年前，有位客戶的妻子即將臨盆，在趕赴醫院途中，實在來不及了，先生趕快把車開進停車場公司，妻子就在後座產下一名女嬰。停車場公司立刻叫救護車把他們護送到醫院，然後把這位客戶的車留下來好好清洗一遍。一年後，這家公司為這位客戶的千金辦了一個生日派對，讓客戶分享他的喜悅。
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11月 3rd, 2007
發佈時間：2006.10.19 14:29 來源：AMT 作者：AMT
90年代末期至今，國內商業銀行一直在持續的進行資訊系統建設，90%以上的商業銀行都已經應用資訊系統來實現對客戶的服務。根據相關統計數據，針對國內商業銀行，硬體網路平臺已經實現了100%的應用；軟體應用已經覆蓋了80%以上的商業銀行業務；部分商業銀行在管理資訊化方面也陸續的完成信貸管理、財務管理等管理資訊系統的建設。隨著商業銀行資訊化建設的進一步完善，商業銀行對IT系統的依賴也越來越強。
但是，在商業銀行IT建設的背後，也應該看到一個事實，商業銀行的經營業務的本身蘊藏著巨大的風險。在實現由手工操作到電子化過程中，降低了人為的風險，但同時也帶來了巨大的IT風險。根據《巴塞爾協議》的相關規定，系統失效是銀行風險重要組成部分。國外相關統計數據表明，一些銀行系統失效風險損失佔到總風險損失的10%-20%.國內商業銀行必須看到面臨的IT系統相關風險在逐漸增大。
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11月 3rd, 2007
發佈時間：2006.06.26 09:54 來源：賽迪網 作者：北京機械工業自動化研究所 尹丹雲;張渝
業務流程重組（Business Process Reengineering, BPR）最初于1990年由美國的Michael Hammer提出，在上世紀90年代中期首次引入中國學術界，而後隨著我國ERP應用熱潮的興起而逐漸被國內企業所熟悉。
BPR理論出現伊始，即在歐美國家裏掀起了一股企業重組再造的熱潮，很多大型企業紛紛實施BPR，並將其看成是企業在激烈的市場競爭中重塑競爭優勢的關鍵。然而BPR實施低成功率的殘酷現實，使人們不得不對BPR這一理論的應用進行重新認識與思考。國外數據顯示，整個90年代僅僅只有30%左右的BPR項目獲得了成功，而大部分重組項目則沒有達到預期目的，有的甚至可以說是徹底的失敗了。
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11月 3rd, 2007
發佈時間：2006.10.19 14:17 來源：賽迪網－中國電腦用戶 作者：kjdk
龍昌公司的羅總覺得這家機械製造企業有些地方不太對勁，於是請來了資訊化顧問給治病。誰知道顧問得出的結論是：”還沒到上電腦系統的份兒上”，這不禁讓羅總有些著急上火。BPR到底是手術刀還是消炎藥？它解決不了管理的問題嗎？
花了一上午的時間，龍昌公司羅總經理總算明白了”業務流程重組”的意思。他略帶自嘲地對諮詢顧問宋先生說，”要是洋文再少點，可能更好懂一些。”
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11月 3rd, 2007
發佈時間：2006.10.30 09:31 來源：賽迪網 作者：林天英
每個企業的業務流程中或多或少，都存在有這樣那樣的弊端、漏洞。實施BPR當然可以梳理出這些錯誤，並加以修正。但是不是實施了BPR，企業以後就可以萬事大吉了呢？請記住，事物是不斷發展的，企業也是一樣。只要企業還存在，還在不斷發展變化中，還會有流程在運作。那麼，錯誤必然還是會出現，企業還是必須要改錯。就像黑板一樣，只要用了就得擦乾凈。不然，最終你會發現再沒地方可下筆。
筆者認為，在實施ERP的過程中，一定要做相應的BPR，而且BPR最晚應在實施ERP的過程中完成。換句話說，BPR應該是品嘗ERP大餐中一道重要的主菜，會在很大程度上影響這場盛宴的效果。
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11月 2nd, 2007
發佈時間：2006.12.14 10:02 來源：數字化工 作者：賀怡
中國石油和化工自動化在”十五”規劃中明確指出，要以資訊化帶動自動化，應用資訊技術改造、提升石油和化工產業，加快企業管理資訊化進程，提高資訊技術應用水準。本文通過介紹某精細化工企業集團的資訊化建設過程，探討了中小化工企業如何能夠成功的將ERP系統引入企業，通過該系統帶動企業革新管理理念，形成以客戶為中心的供應鏈管理模式，適應資訊時代管理革命的變革。
企業資源計劃系統–即ERP系統是基於供應鏈的思想和管理方法，在MRPⅡ(製造資源計劃)的基礎上發展起來的集成化資訊管理系統，它代表了製造企業在資訊時代管理革命的發展趨勢。其基本思想就是將企業的業務流程看作是一條供應商、企業本身、分銷網路以及客戶等各個環節緊密聯接的供應鏈，企業內部又劃分成幾個相互協同作業的支援子系統，如財務、市場行銷、生產製造、品質控制、服務維護、工程技術等。在ERP的管理理念裏企業同供應商、銷售代理和客戶的關係已不再是簡單的業務往來關係，而是利益共用的合作夥伴關係。
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11月 2nd, 2007
發佈時間：2007.10.31 10:12 來源：每週電腦報 作者：每週電腦報
通常ERP軟體開發商都有一套自己的系統實施方法，其中一般要求企業要經過一個BPR過程，將企業過去的工作流程進行改變，使之符合ERP軟體中所設計的商業模式，然後再進行軟體安裝和調試。然而BPR並不是一個簡單的業務調整過程，需要企業改變多年來已經形成的習慣做法。這樣，BPR可能是實施ERP過程中的一味良藥，也可能是產生各種各樣的問題和矛盾的根源。
如何才能成功地實施BPR？我們在這裡提出以下幾條重要的忠告。
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