晶華國際酒店(獲利率27%大幅領先同業)

作者:王曉玟 2007.05.09/ 第371期

去年的晶華,表現讓競爭對手瞠乎其後。營收二八‧七億獨佔飯店業鰲頭;獲利率二七%更領先同業十個百分點以上,去年底,晶華更出其不意的併購了達美樂,他打的是什麼算盤?

西裝筆挺、清雅貴氣、口才利索的晶華國際酒店集團董事長潘思亮,再也不耐背著「台灣最會賺錢飯店」的老招牌在國內淺碟市場裡稱王。買下全球第二大pizza品牌達美樂(Domino) 兩岸股權後,他要在今年大張旗鼓,以達美樂為利刃,挾洋攻堅,西進中國。

去年,三通未通、台灣觀光業春不暖花不開之際,晶華迭出新招,開餐廳、減資、併購達美樂。開拓多元成長途徑,交出亮眼成績單。

論營收,晶華以二八.七億獨佔飯店業鰲頭;看獲利能力,晶華二七%獲利率更是領先同業十個百分點以上,讓競爭對手瞠乎其後。

「我們要做的,是以中國為基礎的全球五星級飯店品牌,」潘思亮不疾不徐地說出他的品牌夢。
晶華憑的是:管理力和品牌力。

在台灣,晶華一向是「精緻」與「品味」的代名詞。晶華賺的,也就是這品牌內涵帶來的利潤。
台北中山北路上,晶華酒店富麗堂皇的地下精品街,是台灣精品產業的搖籃、新富階級心中的麥加。彷彿小巴黎的精品街,年年為晶華貢獻佔營收一○%的租金收入。

到信義區走一遭,最in、最chic的自助餐,都是晶華旗下餐廳。台北101寬敞的四樓裡,常見WASABI日式餐廳前大排長龍;信義誠品旗艦店,書香之外更還有咖哩香、檸檬魚香,六樓的泰市場SPICE MARKET餐廳裡,饕客川流不息。藉著晶華酒店中央廚房的優勢延伸,WASABI、BANDO 8、泰市場SPICE MARKET,四家餐廳、三個餐飲子品牌,去年就為晶華貢獻兩億營收。

除了母雞帶小雞的餐飲擴張模式、飯店本業的經營,去年底,潘思亮出其不意發動併購奇襲,以五億現金收購達美樂兩岸股權,進軍兩岸連鎖餐飲市場,為晶華添了第三個成長引擎。

潘思亮出招頻頻,乍看令人眼花撩亂。其實,飯店、餐廳、連鎖餐飲,都是他心中藍圖的一塊拼圖。

重管理、輕資產的經營
「深耕型的飯店走金字塔頂端的消費者,餐廳走中產階級,連鎖餐飲則攻大眾市場,」潘思亮心裡雪亮,第一種深耕型飯店是品牌主力,卻不易移轉優勢;餐廳較飯店所需資本少,但投入研發、時間又比連鎖餐飲多;連鎖餐飲則以快速複製能力見長。三種成長模式,分攻上、中、下客層。
潘思亮眼中,屢奪達美樂全球績效冠軍、在台擁有一一五個分店、獲利五千六百萬元的台灣達美樂,是最有爆發力的成長平台。

「達美樂這麼好的平台,上面可以載很多國際品牌,未來是要獨立上市的,」他篤定地說,「我們接下來要走的路,就是幫別人自創品牌、管理品牌。」

話鋒轉到未來達美樂經營平台是否搭載國際咖啡、速食連鎖品牌前進中國,潘思亮笑一笑說,「只要想得到的,都有可能。」

大舉擴張之際,管理人才成為晶華最大資產。政大EMBA執行長於卓民觀察,晶華經營團隊有台灣少見「重管理、輕資產」的傾向。

這要歸功於晶華的背景。晶華首創台灣飯店地上使用權先例,土地所有權屬於政府,晶華則擁有五十年地上權,之後君悅飯店、101大樓許多BOT案都循晶華模式。「晶華一開始重點就不是投資房地產,而是透過經營旅館獲得利潤,」於卓民評論,「這個思考讓經營團隊在成長過程中,比較強調Know- how、價值跟人才升級。」

「重管理、輕資產」也反映在晶華的財務操作上。晶華首創台灣標竿企業減資的先例,繼二○○二年減資五○%之後,去年八月,晶華更大幅減資七二%,一口氣將二十一億資本額減到六億元。甩開臃腫的股本後,每股盈餘跟著倍增,股價創下三八七元新高。晶華搖身一變,成為傳產股股王。
「原本減資是經營不善、前景不明公司的專利。晶華之後,減資成為成長趨緩年代下活用資本的象徵,」勤業眾信董事陳清祥解讀。

輕盈靈巧的晶華如何再創成長巔峰?品牌的荊棘路上,會有什麼挑戰和隱憂?
接下來是晶華國際酒店董事長潘思亮與政大EMBA執行長於卓民的精彩對談。



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